Как повысить эффективность, наладить отношения подчиненных с начальством и улучшить процесс принятия решений — все это вопросы из повестки HR-менеджеров и консалтинговых бюро. Но иногда в офис приходят антропологи, чтобы изучать сотрудников так, будто это малоизвестное племя. Почему передовики демотивируют коллег, как влияет на работу освещение и доверяют ли антропологам их информанты — в конспекте лекции из цикла «Городская антропология 1+1» на «Стрелке».

Дарья Радченко

Заместитель руководителя Центра городской антропологии КБ «Стрелка»

Михаил Алексеевский

Руководитель Центра городской антропологии КБ «Стрелка»

Как следование нормативам приводит к катастрофам, а дополнительная мотивация снижает производительность

Дарья Радченко: Я буду говорить о том, как антропология может помочь в жизни компаний. Но начну с того, как выполнить план по катастрофам — разрушительным, кошмарным, эпическим, исторически значимым катастрофам.

28 января 1986 года при запуске взорвался шаттл «Челленджер». Это был его десятый запуск. Стали расследовать, что, собственно, случилось, кто виноват и что делать. Выяснилось, что виновата одна маленькая деталька, — причем оказалось, что о ней писали и раньше; многие инженеры в своих меморандумах говорили: «Слушайте, деталька эта что-то не того». И в этот момент в работу включаются социальные исследователи. Диана Вон — прекрасный социолог и журналист — прочитала тома технической документации и научилась в ней разбираться, провела миллион интервью с людьми из НАСА и вокруг и выяснила в результате удивительную вещь. Катастрофа произошла не потому, что от стандартов отклонились, а потому, что им очень дотошно следовали. Стандарты НАСА включали в себя то, что называется «допустимыми отклонениями», — эмпирически установленную допустимую погрешность. В конце концов эта погрешность была нормализована, ее стали описывать словом «нормально»: «Ну да, есть погрешность, есть деталька, которая не совсем хорошо работает, — но нормально летает же». И это действительно было нормально девять раз, а на десятый взорвалось.

Получается, что дотошное следование стандартам компании, отработанным процедурам и протоколам иногда оказывается губительным. Вот цитата из одного из наших интервью с сотрудником крупной добывающей компании, который говорит: «Да отстаньте вы от меня со своими протоколами уже наконец. Если я их буду знать наизусть, это никому не поможет». Человек, который работает с приборами, должен знать, как работать с приборами, а не цитировать комиссии протоколы наизусть. Но и этот хороший вроде бы вариант нередко приводит нас к проблемам.

Оказывается, в одном офисе, в одной компании существуют самые разные миры людей, которые друг с другом не соприкасаются, которые друг друга не понимают и иногда просто люто ненавидят. А начальник, который сидит вроде бы за стеклянной перегородкой, не видит и не понимает, что на самом деле происходит с его подчиненными. Нужен человек, который, во-первых, не ангажирован, не связан с начальством, которого не будут бояться, которому скажут и покажут, что на самом деле происходит. И, во-вторых, способный обобщить и проанализировать.

Строительство нового здания: каменщики-подмасте...

Строительство нового здания: каменщики-подмастерья выкладывают фундамент из кирпича. Таскиги и населяющие его народы. Букер Вашингтон. 1906 год

Антропологи — одни из таких людей. Антропологи с самого начала своей научной истории занимаются относительно небольшими группами людей: поселениями, деревнями, племенами, районными комьюнити, локальными комьюнити, иногда даже преступными бандами и, конечно, производствами. Пример — кейс компании Western Electric (Хоторн, штат Иллинойс). Исследования, которые вели там социологи и антропологи, начались в середине 1920-х годов и закончились в начале 1930-х. Тогда идея о том, что производительность можно повышать бесконечно, считалась азбучной истиной, но казавшиеся очевидными менеджерские решения почему-то не работали.

Например, очевидное менеджерское решение — внедрить в производственные бригады передовиков производства, чтобы они научили остальных лучшим техникам работы, вели за собой пламенным примером. Но антропологи и социологи выяснили: рабочие понимали, что если работать лучше, то план повысят, его будет сложнее перевыполнить и получить премию. Поэтому передовикам очень быстро объясняли: мол, ребята, работайте как принято. Оказалось, что неформальные связи работают сильнее, чем менеджерские решения. Другое очевидное решение — улучшить освещенность цехов. Производительность труда немножко поднялась — и тут же упала. Улучшили еще — опять маленький всплеск, и снова падение. Выяснилось, что люди реагируют не на освещенность, а на то, что на них обращают внимание. Этот эффект краткосрочного подъема производительности при изменении условий труда был назван Хоторнским эффектом.

Антропологи стали консультантами корпораций. Например, Итске Крамер и Даниэль Браун написали совершенно прекрасную книгу, которая не так давно вышла на русском языке, о том, какие неформальные связи, неформальные языки, неформальные ритуалы и принципы хорошо работают в управлении компаниями и какие подводные камни здесь могут нас ожидать. К сожалению, исследования в области корпоративной антропологии — довольно чувствительная история: мы не сможем раскрыть вам имена наших клиентов, поэтому могу вам только сказать, что среди кейсов, к которым мы будем сегодня обращаться, крупные добывающие, перерабатывающие компании, медицинские, научные, образовательные центры, некоммерческие организации.

Болезнь «стеклянной стены» и «эффект зернохранилища»

В одном из кейсов мы разрабатывали рекомендации для архитекторов, строивших новое здание офиса компании. Дело в том, что если компания бурно растет, то первое, с чем она наверняка столкнется, — пресловутая «стеклянная стена»: отторжение, отчуждение, изоляция.

Очень часто руководство считает, что ему это необходимо для поддержания авторитета. Говорит топ-менеджер научно-образовательного центра: «Я думаю, что максимально нужно развести преподавателей и обучающихся. Они встречаются на общей территории в учебной комнате, а в остальное время должны существовать по отдельности», — для него изоляция оказывается ценностью.

В то же время рядовые сотрудники считают, что руководители, которые дистанцируются от молодых специалистов, оказываются вне информационных потоков. Начинают разрушаться неформальные горизонтальные связи — а мы с вами уже видели, насколько они важны. Говорит менеджер крупной корпорации: «Раньше мы чувствовали себя таким единым блоком. Сейчас все на уровне разделенного, отдельных структурных подразделений. Командообразование как формальный инструмент не работает. Мы, конечно, пытаемся его использовать, но не получается». Говорит оператор оборудования: «Многие вопросы ты решаешь не так, как указано в инструкции. Можешь позвонить и сказать: „Ну, мне надо. Помоги“. И мне говорят: „Ты мне пошел навстречу. Я тебе пойду навстречу“».

Когда отделы полностью разделены, это называется «эффект зернохранилища» (в зернохранилищах зерна разных сортов хранятся изолированно). Но он приводит к другой крайности — «эффекту коридора», когда важные решения принимаются не во время совещаний, а в курилках, кулуарно. Поэтому в описанном выше кейсе и возникла задача создать пространство, в котором люди, привыкшие к жесткой иерархии, могли бы общаться и принимать совместные решения.

В лудильной мастерской. Таскиги и нас...

В лудильной мастерской. Таскиги и населяющие его народы. Букер Вашингтон. 1906 год

Как вывести сотрудников из корпоративного гетто

Если ваша компания открывает региональный офис, вас ждет проблема дефицита кадров. Местные жители часто кажутся недостаточно квалифицированными — и снова возникает разрыв связей, изоляция. Говорит руководитель крупного направления: «Мы являемся заповедником в этом городе, мы стараемся с ним не смешиваться». У местных сотрудников складываются напряженные отношения с приезжими. Приезжим нечем заняться в городе, для них компания становится домом, а работа — единственным интересом. У местных, напротив, своя жизнь вне работы.

Компания, которая хочет перевезти сотрудника в другой город, внезапно выясняет, что, когда брала его на работу, заодно взяла на работу всю его семью. Перевозя сотрудника, мы должны учесть, где будет работать его жена, в какую школу будут ходить его дети. А для молодого сотрудника система, в которую включена компания, еще шире — это весь город: если в другом городе нечем заняться, это не повышает его мотивацию.

Универсальных решений я предложить не могу, но могу поделиться теми решениями, которые мы предлагали нашим клиентам. Крупным компаниям подходит решение, которое называется «подстроить город под себя» — создать в нем условия, которые будут работать в городе, на город и для города. Небольшим как раз помогаем мы — выйти в город, за стены офиса, сделать что-то для местного сообщества и в какой-то мере впустить его в себя.

Михаил Алексеевский: В наш чатик поступил вопрос: «переделать город под компанию» — насколько это экономически целесообразно? Как оценить, стоит ли овчинка выделки?

Дарья Радченко: В общем виде это работает тогда, когда издержки на дополнительные вложения в привезенных сотрудников будут превышать издержки на создание комфортной среды. Если вы платите приезжим сотрудникам тройные оклады только за то, что они вынуждены работать в городе, который им неинтересен, они будут рассматривать эту работу не как долгосрочный карьерный проект, а как возможность быстро заработать побольше и уехать назад к семье. И когда таких сотрудников 1000–2000 человек, часто проще вложить деньги в комфортную среду, создать спортивный центр или небольшой парк, который будет работать на кадровую привлекательность филиала.

Маслобойня. Стажеры учатся использовать сепарат...

Маслобойня. Стажеры учатся использовать сепараторы. Таскиги и населяющие его народы. Букер Вашингтон. 1906 год

Антрополог как камертон

Михаил Алексеевский: Как насчет количественных методов? Какие-то формулы в прикладной антропологии используются?

Дарья Радченко: В корпоративной антропологии это относительно редкое явление, но очень часто мы применяем количественные методы — прежде всего к анализу текстов, которые продуцирует компания клиента. Если мы занимаемся изучением корпоративного чатика в Telegram, то, скорее всего, мы применим метод контент-анализа для того, чтобы посмотреть, о чем люди чаще всего говорят, какие слова чаще всего используют, какие интонации.

Если мы работаем на уровне города, то это тоже очень часто работа с текстами в широком смысле. Это не только тексты из букв, но и, например, визуальные тексты, фотографии. Например, где чаще всего люди фотографируются, а где, наоборот, начинают твитить о том, что опять пробка на таможне. Так что количественные методы в антропологии, безусловно, используются, востребованы.

Гость: Сколько у вас проходит исследований? Как вас представляют сотрудникам? Если вас представляют как исследователей, чувствуете ли вы, что это влияет на картину, которую вы получаете? И насколько информация, которую вы получаете, достоверна?

Дарья Радченко: Мы всегда стараемся сделать так, чтобы нас представили именно как исследователей, как человека абсолютно внешнего по отношению к компании, потому что нам важно показать, что мы не включены в систему, с нами можно безопасно разговаривать. Все, что будет нами сказано, останется строго между нами, и дальше мы только выдадим уже некое аналитическое обобщение. Это принципиально важно.

Сам факт того, что мы проводим исследование, влияет на поведение людей. Антрополог является не только исследователем, но и инструментом исследования.

Мы всегда должны отдавать себе отчет в том, насколько мы влияем, возмущаем поле. Мы стараемся свести это искажение к минимуму, но именно для того, чтобы понять, насколько мы его прогибаем, используем разные методы и встречаемся с максимально разнообразным набором людей.

Гость: На что вы обращаете внимание, проводя исследование, на какие компоненты среды? Пространство, культурные нормы?

Дарья Радченко: Это очень широкий вопрос, и, наверное, я не покривлю душой, сказав, что примерно на все. Мы смотрим, как устроено пространство (то, что называется hard-составляющие), как в нем перемещаются люди (пространственная динамика), где они останавливаются и что делают (какие практики реализуются в каждом из мест).

Когда проводим интервью, выявляем какие-то культурные особенности: кто с кем взаимодействует или не взаимодействует, дружит или не дружит, как к кому относится, какие стереотипы существуют по поводу других сотрудников компании, как устроены языки разных отделов, направлений и так далее. Прежде всего обращаем внимание на те процессы, которые касаются поставленных перед нами задач, — как консалтинговое бюро мы занимаемся именно пространственными решениями.

Михаил Алексеевский: Последний сложный вопрос — не про силу метода, а про его беспомощность. Сталкивались ли вы с тем, что не выходит каменный цветок, не подбирается отмычка? И как у альпинистов бывает гора, которую пока не удалось покорить, есть ли у вас проблема, которую пока не удалось решить?

Дарья Радченко: Непокоренных вершин очень много, и одну из этих проблем мы уже отчасти поднимали. Это вопрос, связанный с доверием. Иногда мы встречаемся с действительно очень закрытыми системами. Условно говоря, чатик в Telegram или в WhatsApp, в который исследователя не впустят, потому что для этого требуется согласие всех, кто там вообще задействован, а мы почему-то не вызываем полного, стопроцентного доверия. Обратная сторона этой проблемы — когда мы сталкиваемся с излишним доверием. Очень часто антрополог в поле оказывается в положении медиатора между своими информантами и руководством. Наверное, нет ни одного антрополога, который бы, приехав из Москвы куда-то в регион, не услышал бы: «Ну, вы там в Москве у себя передайте». И это реальная проблема, реальный вопрос: а что делать, если мне буквально впихивают письмо для Владимира Владимировича? И я бы с удовольствием, но, увы, никак.

И дальше может возникнуть довольно суровое разочарование: люди с нами поговорили, все рассказали, все тайны своей души вывалили, а изменения либо не происходят, либо не такие, как хотелось, либо не в тех масштабах. Мы не всесильны. Между нами как антропологами и конкретными решениями, которые будут приниматься, есть еще очень много ступеней. И часто это очень большая проблема.