Пройдет пять лет, и 35% навыков, которые успешно применяют и развивают сейчас ваши сотрудники, устареют. Понадобятся новые навыки, но какие? Мало кто пока может дать точный прогноз. К такому не готовы ни работодатели, ни работники. Эксперты Korn Ferry, опросившие представителей 29 международных компаний, объясняют, как управлять преемственностью в менеджменте в эпоху глобальной трансформации подходов и технологий.

По прогнозам Всемирного экономического форума, 65% детей, идущих в этом году в первый класс, должны будут за время учебы в школе ориентироваться на такие профессии, о возможном появлении которых только еще говорят. Многие работодатели уже сегодня нанимают людей на работу, требующую навыков, о которых год назад еще никто даже не думал. Как перестраивать подход по подбору и развитию талантов уже сейчас? Аналитики Korn Ferry в своем исследовании предлагают новый взгляд на управление преемственностью (целенаправленный поиск, развитие и практическая подготовка будущих менеджеров) и выделяют восемь ключевых шагов.

Сосредоточьтесь на приоритетных задачах бизнеса

В мире, где работа и технологии меняются с такой головокружительной скоростью, нужно думать об управлении преемственностью не с точки зрения бизнес-ролей, а с точки зрения бизнес-приоритетов. Нужно концентрироваться не на конкретных руководящих должностях, а на возможностях, необходимых вашим лидерам для решения конкретных задач. Эти задачи будут варьироваться от организации к организации и от одного промышленного сектора к другому. И лидерские возможности, которые должны создавать предприятия, будут варьироваться.

Одним понадобятся лидеры, внедряющие цифровые технологии, другим — лидеры, уделяющие внимание инклюзивному подходу, третьим — лидеры-предприниматели, четвертым — все сразу. Важно то, что вы создаете возможности, которые напрямую связаны с вашей бизнес-стратегией.

Выясните, какие личные мотивы важны для каждого сотрудника

Наиболее успешные организации стараются понять цели каждого сотрудника, личные мотивы, которые побуждают его занимать именно эту должность именно на этой работе. Недостаточно провести формальное анкетирование, предложив людям ответить на вопросы «да/нет», а потом обработать эти данные на компьютере. Надо понять причины, по которым человек отвечает на вопрос именно таким образом. А причины могут быть самыми разными, и ответы зависят от самых разных факторов.

Например, ответ на вопрос «готов ли человек к переезду?» лежит совсем не на поверхности. Куда переехать, с кем переехать, будет ли на новом месте развита инфраструктура для детей, насколько вырастут его расходы и доходы при переезде? Только ответив человеку на эти вопросы, вы можете поставить галочку в графе «готов/не готов к переезду». А через несколько месяцев у человека снова может все измениться, и, в идеале, вы должны об этом узнать.

Предложите путь развития, даже если это лестница «Гарри Поттера»

Обычно мы воспринимаем успешное движение по карьерной лестнице как путь вверх. Но такая траектория не единственно верная в мире, где бизнес-роли постоянно меняются. Возможно, более эффективной моделью будет лестница в стиле «Гарри Поттера», которая свободно перемещается между областями знаний и структурными уровнями. Исследование показывает, что наиболее дальновидные компании используют карьерные назначения для развития способностей своих сотрудников. Эти назначения не обязательно должны включать в себя перемещение вверх. Если смотреть схематично, перемещения могут идти по диагонали, горизонтали или даже вниз — в зависимости от того, какое направление помогает людям получить необходимый им опыт.

Согласно исследованию, 65% женщин-руководителей задумались о возможности стать генеральным директором только после того, как их руководитель или бизнес-наставник помог им оценить их способности и убедил подумать о повышении.

Применяйте дифференцированный подход

Вы не сможете предоставить каждому сотруднику специального консультанта по вопросам карьеры и личного развития. Это стоит слишком дорого и отнимает много времени. Разумнее прибегнуть к дифференцированному подходу к развитию талантов. «Оценка ценности сотрудника» может быть основана на соответствии каждого человека лидерским возможностям вашей организации. Те сотрудники, чьи компетенции, опыт, драйверы, личностные черты соответствуют бизнес-приоритетам компании, нуждаются в собственных карьерных консультантах и индивидуальных возможностях развития в первую очередь.

Подбирайте лучших сотрудников с точки зрения бизнес-стратегии компании

Бывает, что внутренний кандидат, предназначенный для роли генерального директора, не готов двигаться вверх тогда, когда ему наконец предлагают эту должность. В этом случае советы директоров рассматривают возможность заимствования талантов из других источников, будь то член совета директоров или, возможно, недавний пенсионер, который может занять вакансию на временной основе. Гибкий подход к преемственности можно применить не только на уровне генерального директора, но и на более низких уровнях руководства.

Не забывайте оценивать производительность команды

Исследования показывают, что эффективно оценивать производительность команды, а не только отдельных членов коллектива. Однако часто, когда речь заходит об управлении преемственностью, о команде не говорят — организация сосредотачивается на конкретном человеке. Между тем ориентированная на команду модель управления преемственностью может, например, включать в себя одновременное выполнение нескольких шагов, а не только закрытие какой-то конкретной вакансии. Сосредоточьтесь на том, чтобы отдельные члены команды могли достичь синергетического эффекта, работая вместе.

Корректируйте воздействие бизнес-аналитики на HR-процессы

Все больше HR-процессов опирается на бизнес-метрики и аналитику, и все это влияет на дальнейшее развитие бизнеса. Корректируйте возможности ваших сотрудников, анализируя цифровые данные с точки зрения бизнес-стратегии компании.

Структурируйте HR-подразделения вокруг бизнес-задач

Пора переосмысливать функции HR в зависимости от приоритетных задач, а не областей знаний. Например, вы планируете создать цифровую компанию. Пусть эта цель станет также одной из ключевых целей HR. Тогда вы сможете соответствующим образом структурировать HR-подразделения, набирая профильных специалистов под каждую функцию —цифровой рекрутинг, адаптация и т. д. Это позволит вашим сотрудникам работать более гибко, а вам — более эффективно управлять преемственностью.