Илья Политковский, ИКЕА: «Важно, чтобы сотрудники не забывали, как выглядят их коллеги»

Илья Политковский, директор по коммуникациям компании ИКЕА Россия, рассказал Т&Р о том, что такое кризисная коммуникация, как поддерживать командный дух в онлайне и проводить коктейльные вечеринки для сотрудников в Zoom.

— Как вы осуществляете коммуникацию с командой в цифровом формате?

— После того как мы ушли на самоизоляцию, мы начали чаще проводить совещания в MS Teams — это платформа вроде Zoom, но с более высоким уровнем защиты данных. Первое, на чем мы сделали акцент в новом коммуникационном формате, — это возможность видеть друг друга, как и раньше. То есть камера у нас включена, почти у всех сейчас интернет-трафик позволяет это сделать.

Важно, чтобы сотрудники не забывали, как выглядят их коллеги, и видели живые эмоции

Встречи проходят в формате видеоапдейтов, когда сотрудник рассказывает, как он себя чувствует, какой задачей занимается в данный момент, в чем нужна помощь. Также у нас появились и просто «болталки», когда мы обсуждаем друг с другом новости, фильмы, идеи, делимся лайфхаками о жизни за городом и в Москве или о том, как организовать работу дома.

Для нас крайне важной стала поддержка неформального общения со своей командой как компенсация офлайновой коммуникации. Включение камер при этом — такая договоренность. На прошлой неделе в пятницу мы, например, провели шикарную онлайн-вечеринку отдела коммуникаций ИКЕА, своего рода тимбилдинг с напитками и неформальным общением, где разговоры про работу были под запретом.

— Как изменились в этом ключе внутренние IТ-ресурсы компании?

— Посещаемость внутренних интернет-ресурсов компании возросла в несколько раз, у сотрудников возникает масса вопросов в ответ на новостные поводы. Сейчас это наш опорный коммуникационный пункт, где осуществляется эмоциональная и техническая поддержка. Например, мы создали раздел «COVID-19 HUB», где собрана вся информация, имеющая отношение к настоящей кризисной ситуации. От обращения лидера — первого лица нашей компании — до вопросов практического характера вроде «как подключить VPN», «как создать встречу в Teams», «как пригласить участника, если у него нет корпоративной почты» и т. п. — мы даже записали пошаговые инструкции для тех, кто не слишком разбирается в технологиях.

Также у нас работает горячая линия для сотрудников, где им помогает наша IT-служба и HR-специалисты. А чтобы несколько разгрузить специалистов на прямых линиях, на интранете мы создали постоянно обновляющийся раздел Q&A, где можно найти ответы на самые актуальные в данный момент вопросы.

— Можете уже оценить эффективность работы сотрудников в удаленном режиме по сравнению с офисным?

— Люди стали более собранными, кризисная ситуация их скорее мобилизовала, чем демотивировала. Качество работы определенно возросло. Никто не отвлекается на чай, на перекуры, на беседы в коридоре (которых, конечно, не хватает), на поход на ланч в кафе, и получается, что решение рабочих вопросов — это неизбежная данность для каждого сотрудника.

Невероятно возросла и техническая грамотность. Могу судить по себе: до этого я просто знал, что есть такая штука, как MS Teams, и часто с ее помощью проводил встречи. Теперь я просто гуру MS Teams! На днях у нас прошла прямая линия с первым лицом одной из наших компаний — я часто модерировал такие мероприятия в офлайне, но впервые делал это в формате онлайн-вещания на 300 человек. Также продвинулись технически и все остальные.

— Что такое вообще кризисная коммуникация?

— Чтобы иметь здоровый информационный фон внутри компании, сотрудникам нужно объяснять многое из того, что происходит и в России, и в мире. В СМИ градус интерпретаций одной и той же новости зашкаливает, а люди крайне болезненно реагируют на бесконечный поток негативных прогнозов. В этой связи роль внутренних коммуникаций в компании сильно возросла:

на нас легло обязательство адекватной трактовки событий и новостного контекста

Среди потока реальных и откровенно фейковых новостей, которые дестабилизируют психологическое состояние населения, мы пытаемся отобрать, проверить релевантную информацию, основанную на официальных решениях властей, и подаем ее для сотрудников через внутренние каналы коммуникаций: рассылки, Q&A, внутренний новостной сайт, регулярные виртуальные встречи с директорами магазинов и т. д. Например, после обращения президента РФ или мэра Москвы мы готовим разъяснительный материал, где на основе опубликованных указов поясняем, как это повлияет на жизнь и работу наших сотрудников и какие меры исполнения это повлечет за собой.

— Как внешне изменилось позиционирование компании в антикризисном ключе?

— ИКЕА как всемирно известный продавец товаров для дома, самого популярного сейчас места пребывания для всех и каждого, стала ядром новой потребительской парадигмы. Мы как-то сами собой оказались в тренде изоляции, хотя многие другие компании резко вынуждены менять маркетинговые стратегии с фокусом на домашнее потребление. Мы расширяем возможности домашнего пространства как места, где можно делать многое из того, чем занимались до этого только вовне. Предлагаем сделать дом максимально комфортным и трансформировать его под новые привычки.

— Какие у вас традиционно использовались методы развития сотрудников и как вы перенесли эту систему в онлайн-формат?

— Буквально на этой неделе была запущена масштабная кампания по обучению сотрудников дома: это большое количество тренингов, которые имеют отношение напрямую к профессиональной деятельности, саморазвитию и личностному росту. В частности, отдел коммуникаций будет проводить тренинги для директоров магазинов на предмет того, как вести себя в кризисной ситуации, какой этический контекст предполагает нынешнее инфополе, что такое пресс-офис, информационный повод и т. д.

В этом смысле ситуация самоизоляции выгодна для проведения внутреннего образования в компании: мы помогаем использовать ее для развития

— Как на расстоянии удается сохранить эффект командной работы? Все ли сохраняют стабильное моральное состояние?

— До того как мы уходили на самоизоляцию, казалось, что это будет проблемой. Но прошло две недели, и могу сказать, что добиться командного духа можно и в онлайне: главное — подробно делиться тем, что у тебя происходит, слушать людей, смотреть на них, пусть и через экран монитора. Проблема потери тесного эмоционального контакта оказалась преодолена, да и на результатах работы цифровые барьеры не отразились никак.

Сотрудникам, которым переживание непростого времени дается с трудом, компания предлагает программу поддержки по психологическим вопросам, а также вопросам тревоги, связанной с COVID-19. Любой сотрудник может получить профессиональную помощь, чтобы пережить кризисный период, найти точки опоры в себе, в работе, в команде.

— На чьи плечи в компании легла ответственность за моральное состояние сотрудников сейчас?

— На функциональных лидеров команд: наше первое лицо — Country Manager — регулярно обращается к сотрудникам с мотивирующим письмом или видеообращением. Мы всячески призываем людей смотреть на кризис со стороны новых возможностей и идей для развития, а не концентрироваться на возможных потерях и экономическом упадке.

— Каков в вашей компании уровень доверия, который позволил легко перейти на онлайн-коммуникацию?

— Мне невероятно повезло: у нас высокий уровень доверия, это традиция ИКЕА. Здесь никто не обязан присутствовать в офисе от звонка до звонка только ради того самого «присмотра» и просиживания времени, у нас работа измеряется эффективностью. Верно, в российских компаниях иная форма восприятия удаленной работы в силу традиции сильно проявленной иерархии и удержания дистанции между начальником и подчиненным, где рабочие процессы построены на контроле, а в некоторых случаях — страхе перед «властью». Конечно, в таком случае переход в онлайн может разрушить всю коммуникационную структуру. Но для ИКЕА как для международной компании доверие являлось основным принципом коммуникации в офисе и продолжает быть таковым в онлайне, поэтому нам было несложно перевести управление персоналом в цифру. Учитывая ситуацию, внутренние и внешние коммуникаций ИКЕА, конечно, сильно перегружены, потому что выполняют приоритетные для компании задачи. И я горжусь своей командой, которая справляется со всеми задачами и поддерживает новые форматы работы.

— Людям сейчас приходится постоянно сидеть в рабочих чатах. Как вы формируете новый навык по разграничению рабочего и нерабочего времени у сотрудников?

— Могу сказать, что я поначалу испытывал проблемы: физически я дома, но реально — на работе. Только вышел из-за стола на несколько шагов перекусить — и тут же возвращаюсь обратно. Непривычно, и перерыва в работе не чувствуешь, ее определенно становится больше. Если раньше рабочие задачи часто заканчивались, когда ты выходил из офиса, то теперь приходится фокусировать внимание на том, чтобы научиться переключаться с рабочих задач на досуг. Я учусь делать это эффективно.

Сперва казалось — круто: теперь я буду работать в пижаме и больше времени проводить с семьей! Но на самом деле все сложнее: из-за высокой загрузки на удаленке работаешь гораздо больше, если судить по часам. Есть несколько удобных приложений вроде Trello для организации себя в домашних условиях, но я до последнего времени использовал Telegram-каналы, которые напоминают помыть руки, распрямить спину или выпить стакан воды. Такие уведомления позволяют взглянуть на время, встряхнуться и немного перезагрузить мозг, который работает куда эффективней в состоянии условной свободы перемещения и смены картинки перед глазами. Но все мы хорошо помним, что это не навсегда.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.