Елена Полозкова, Schneider Electric: «У роли CFO нет гендерной привязки»

Карьерная и образовательная траектория далеко не всегда выглядит как линия со множеством изломов и резких поворотов. Иногда человек с юности знает, кем он станет, чем будет заниматься и, главное, что необходимо сделать, чтобы планы стали реальностью. О том, как можно ради образования проходить по три километра дважды в неделю, как вывести компанию из долгов в самом расцвете мирового кризиса и есть ли разница между мужским и женским лидерством, T&P рассказала CFO компании Schneider Electric Елена Полозкова.

Про образование

— Вы довольно молоды для топ-менеджера столь солидной компании. К тому же родились и выросли вдали от столицы. Как вам удалось так быстро подняться по карьерной лестнице?

— В 19 лет у меня уже было высшее образование, опыт работы, и я четко понимала, чем хочу заниматься, а началось все еще в школе. В девятом классе вместе с родителями я решила, что буду поступать в финансовый колледж, но и в школе останусь учиться: в итоге в 10-м и 11-м классах я училась в школе и колледже одновременно. Они находились в одном районе Нижегородской области, но в разных населенных пунктах.

Два раза в неделю я ездила в колледж — автобус отъезжал в 06:15 утра, а добираться до него приходилось три километра пешком. После колледжа, уже ближе к вечеру, я прямо с автобусной остановки шла в школу, обходила всех учителей и собирала задания — все то, что пропустила по школьной программе.

Я была единственной в школе с таким форматом обучения, что в те времена было очень нетипично

И на меня косо, с недоверием, иногда даже с насмешкой смотрели не только мои сверстники, но и их родители, а временами даже некоторые преподаватели. Было трудно. Особенно во время сдачи экзаменов, а еще поздней осенью и холодной зимой, когда совсем одной по темной проселочной дороге приходилось идти на самый ранний автобус. Но я точно понимала, что иду правильным путем, а самое главное — своим, это придавало мне сил и терпения, когда становилось совсем невыносимо. Через два года я успешно окончила колледж и школу и сразу поступила на третий курс института, чтобы продолжить финансовое образование. В то время мне было всего 16 лет, но уже тогда я поняла, что если знаешь, что тебе нужно, и выполняешь конкретные действия в этом направлении, то обязательно добьешься результата.

— В институте тоже все было не как у всех?

— Я хотела не только учиться, поэтому сразу устроилась работать и начала накапливать опыт — понимала, что это необходимо. Мне приходилось скрывать свой возраст, иначе работодатели не были готовы рассматривать меня на серьезные позиции, а мне так хотелось работать и быть профессионалом! Потом, конечно, информация о моем возрасте обязательно всплывала, но многие работодатели не могли поверить, что мне не было еще и 18 лет. Они видели, как я работаю, и закрывали на возраст глаза. Забавно было. Но, кстати, с тех пор ситуация не особенно изменилась: до сих пор коллеги, партнеры и руководители, сопоставляя мою позицию с моим возрастом, смотрят скептически, не понимая, как я здесь оказалась. Но разница с прошлыми временами все же есть: тогда я и сама относилась к себе скептически и совсем не была уверена, что справлюсь. Теперь-то я точно знаю, что смогу, потому что вновь и вновь делаю, разбираюсь, беру ответственность, готова ошибаться и отвечать за свои ошибки. Именно так и приходит опыт.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.

Про карьеру

— Расскажите о своей первой позиции в западной компании.

— После института я пришла на собеседование в Intel: как же я хотела там работать! Но мой опыт совершенно не соответствовал предлагаемой роли. Когда я поняла, что у меня почти нет шансов, я посмотрела в глаза руководителю и честно сказала, что раньше никогда этого не делала, но обязательно разберусь и добьюсь необходимого результата. Она мне поверила и взяла меня на работу, а я сделала ровно то, что обещала. С тех пор прошло больше 15 лет, сейчас мы обе топ-менеджеры и до сих пор поддерживаем связь.

— Но это ведь только самое начало вашего восхождения по карьерной лестнице. Что было дальше?

— Дальше я переехала в Москву, где моей следующей компанией стала Sony: там я запустила несколько ключевых проектов в области кредитного менеджмента, страхования дебиторской задолженности и внедрения локальных продаж. После Sony продолжила карьеру в итальянской компании Pirelli, производящей шины. Туда я пришла в непростое время, в 2008 году.

— Как раз начался мировой экономический кризис.

— Самый настоящий, клиенты не платят, и с их долгами продолжать продавать не было никакой возможности. Но я пришла с точным пониманием, что и как нужно делать: решила не исправлять старый процесс, потому что его, по сути, и не существовало, а начала выстраивать все с нуля. Как обычно, все скептически смотрели, как же молоденькая девочка со всем этим справится, поддерживать особо никто не собирался, а я испытывала полнейшее дежавю: где-то такое уже было…

В общем, нарисовала процесс, показала руководству, засучила рукава и начала. Однако одно дело — просто знать, что нужно делать, а совсем другое — реально заниматься реализацией. Но это, пожалуй, самое интересное и захватывающее. Я объехала всех партнеров и согласовала с ними графики погашения задолженностей, при этом сохранила возможность продолжать отгрузку продукции. Так процесс сдвинулся с мертвой точки — просроченная задолженность стала снижаться, появилась возможность продавать. Через девять месяцев долги были сокращены в 10 раз, ко мне стали прислушиваться и приходить за советом, в корпорации увидели, что ситуация под контролем.

— И никаких конфликтов?

— Менеджеры, принимающие решения по продажам, стали чувствовать себя некомфортно, потому что по внедренным мною процессам продавать можно было только надежным партнерам, чтобы не наращивать риски. Это было неудобно, плюс с ростом моего влияния они свое теряли. Тогда и начались стычки и провокации перед руководством, но интриги, сплетни и разборки — совсем не моя история.

Моя история — это процессы, конкретные действия и ответственность за результат. На остальное я не отвлекаюсь, мне некогда

В общем, интриги быстро разбились о факты, цифры и результаты, так что можно сказать, что с конфликтами я тоже научилась справляться. Но самое главное — я с нуля создала очень сильную команду, и это моя гордость. Сейчас все ребята из этой команды работают на высоких позициях в разных компаниях, и это осознание меня очень вдохновляет!

— Что было после Pirelli?

— После Pirelli был Danone, очень интересный опыт. Незадолго до моего прихода Danone купила российская Unimilk. Полным ходом шла интеграция западного и российского бизнесов, а это очень непростой процесс: тугой, непонятный, медленный и неперспективный. Мне в управление передали команду из 15 человек из Unimilk — это были женщины, и некоторые из них были намного старше меня. Они очень старались и работали от души, но не понимали, что от них требуется, были напуганы, волновались…

Мне было важно их поддержать и показать на своем примере, чего именно я жду от их работы. Я вместе с командой ездила по клиентам, вела переговоры, помогла разобрать затянувшиеся сложные ситуации, и команда это очень ценила. Они точно знали, что могут рассчитывать на мою поддержку, и приходили с разными идеями, а такое ведь происходит, только если команда чувствует себя безопасно.

Через несколько месяцев мой дивизион достиг лучших результатов в России по улучшению рабочего капитала. Коллеги из других дивизионов приезжали, чтобы детально изучить наши процессы. Генеральный директор нашего дивизиона, француз, называл меня Спокойная Сила (по-французски), а подчиненные стали забавно называть меня Мама Лена.

Ну, а последние шесть лет я работаю в Schneider Electric. Во время собеседования меня привлекли масштаб и сложность задач, настоящий вызов! Роль CFO — это моя третья позиция в компании, и я понимаю, что впереди еще много всего интересного и сложного.

Про результаты и успех

— И все-таки, как думаете, благодаря чему вам удалось достичь того, чего вы достигли?

— Благодаря энергии, любознательности, целеустремленности. Мне всегда было интересно узнавать что-то новое, разбираться в сложных вопросах и координировать непростые проекты, добиваться результата. При этом я осознанно выбирала все профессиональные роли с целью получить недостающий опыт для того, чтобы стать профессионалом.

Каждая новая роль была вызовом, но меня это очень вдохновляло, я старалась быть гибкой и не отступать в сложные моменты

Всегда с удовольствием разбираюсь во всем новом и в каждый из проектов стараюсь привнести свой стиль. Наверное, поэтому я достаточно быстро получала предложения возглавлять новые проекты. Во всяком случае, в Schneider Electric поддерживается именно такой подход в построении карьеры, это отличительная черта компании.

— А в чем он, ваш стиль?

— Уважаю правила и традиции, но люблю менее формальный подход в делах, даже на работе. В этом, наверное, и есть моя фишка — гибкий подход, когда можно просто по-человечески договориться с людьми. Мне нравятся сложные задачи, когда вокруг много неопределенности, всяких непонятных факторов: у меня от этого возрастает аппетит, хочется все разложить по полочкам.

— То, что вы женщина, создавало дополнительные трудности в карьере? Есть ведь стереотип, что позиция финансового директора — не женское дело.

— У роли CFO нет гендерной привязки. На мой взгляд, ключевые факторы успеха для этой позиции — быстрая адаптация к новым условиям, гибкость и многозадачность. В техническом бизнесе много терминов и сложного оборудования, в котором мужчинам проще и быстрее разобраться. Женщинам приходится прикладывать больше усилий, чтобы понять специфику продукта и компетентно вести переговоры с клиентами и с коллегами. Но если ты профессионал и действуешь последовательно, предлагаешь прогрессивные управленческие решения, как правило, все быстро встает на свои места.

— Есть ли различия в мужском и женском подходе к руководящим должностям?

— На мой взгляд, разницы нет, но есть особенности в мужском и женском характере, которые помогают добиваться результата. Например, женщины обладают большей интуицией и эмпатией, и это их сильная сторона. Мужчинам проще сфокусироваться на аналитических задачах. Я не разделяю лидерство по гендерному признаку, умение быть лидером — это способность вести за собой команду и достигать результата, быстро принимать сложные решения и брать на себя ответственность.

— Невозможно обойти стороной вопрос баланса работы и личной жизни. Как вы справляетесь?

— Я замужем, нашему сыну девять лет. Конечно, поддержка и понимание семьи играют для меня ключевую роль, но очень важно и научиться находить время для себя. Политика Schneider Electric в этом вопросе помогает мне поддерживать баланс работы и личной жизни. Мы ориентируемся на результат, а не на пребывание на рабочем месте с 09:00 до 18:00, сотрудники могут работать удаленно, а это существенно повышает лояльность.

— Что для вас успех?

— Чувство гордости за достигнутый результат. Я чувствую себя успешной, когда испытываю настоящий интерес, даже страсть, к тому, чем занимаюсь. Для меня это необходимая составляющая и в работе, и в жизни.

— Что бы вы посоветовали самой себе 10–15-летней давности?

— Никогда не брать паузу в обучении. Нужно постоянно развиваться, изучать новое и в профессиональной, и в личной сферах.

— Каким достижением вы гордитесь больше всего?

— Я считаю, что для лидера основное достижение — выстраивание эффективного рабочего процесса и создание команды, которая тебя поддерживает, хочет развиваться и постоянно генерирует новые идеи. Все должно быть налажено таким образом, что, даже если лидер переходит на другую роль, команда по-прежнему может автономно выполнять свою работу качественно и результативно. Такой результат всегда был моей целью и главным достижением на протяжении всей карьеры. Именно поэтому всегда, когда я ищу человека к себе в команду, я обращаю внимание не только на его компетенции, но и на его гибкость, желание учиться и развиваться, на его способность сотрудничать и находить общий язык с другими людьми. В нашей компании это важнее всего, намного важнее, чем красный диплом и отличные знания.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.