Корпоративная культура позволяет компании быстрее достичь бизнес-целей с минимальными ресурсами, уверены авторы исследования Гарварда. Т&Р перевели и пересказали главные тезисы работы, которые пригодятся руководителям любого уровня и рядовым сотрудникам. Ведь именно они, по мнению экспертов, и создают культуру компании.

Стратегия и культура компании

Стратегия и культура являются одними из главных рычагов для повышения работоспособности компании и ее роста. Стратегия рассказывает о целях и формирует вокруг нее людей. Она связана с планированием, включает в себя адаптивные элементы, позволяющие реагировать на внешние изменения. Культура же выражает эти цели через ценности и убеждения, а также вводит групповые нормы, согласно которым сотрудники выполняют задачи. В отличие от стратегии, культура — это невидимый рычаг, основанный на непредсказуемом поведении, мышлении и постоянно меняющихся социальных моделях.

Лидеры, которые стремятся создать высокопроизводительные организации, могут излагать продуманные стратегии и цели, но если они не понимают силу культуры, их планам суждено разрушиться

Мы предполагаем, что культурой можно управлять. Первый и самый важный шаг, который могут сделать лидеры, — это осознать и понять, как она работает. Объединяя результаты более чем 100 наиболее часто используемых моделей поведения, мы определили восемь составляющих культуры. Используя эту структуру, лидеры могут определить влияние культуры на свой бизнес и оценить ее соответствие стратегии. Культура — это молчаливый социальный порядок организации: она формирует долговременное отношение и поведение внутри компании, культурные нормы определяют, что поощряется, запрещается, принимается или отвергается внутри группы.

Культура может высвободить огромное количество энергии для достижения общей цели и способствовать процветанию организации, она может развиваться гибко и автономно в ответ на меняющиеся возможности и требования. Стратегия обычно определяется руководителями C-уровня, культура же может сочетать качества высших руководителей со знаниями и опытом сотрудников среднего уровня.

Культура ест стратегию на завтрак

Благодаря синтезу оригинальных работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ведущих ученых в области корпоративного развития мы определили четыре атрибута культуры компании:

Shared / Общая

Культура — это групповой феномен, он не может существовать только внутри одного человека. Она основывается на общих принципах поведения, ценностях и чаще всего воспринимается через нормы и ожидания группы, то есть неписаные правила.

Pervasive / Проникающая

Культура пронизывает несколько уровней организации команды, что проявляется в коллективном поведении, групповых ритуалах, историях и легендах команды. Другие аспекты культуры, такие как мышление, мотивы, невысказанные предположения, невидимы.

Долговечная / Enduring

Культура всегда рассчитана на долгосрочность. В этом случае работает модель притяжения-отбора-истощения, впервые представленная Бенджамином Шнайдером: организации с большей вероятностью выбирают людей, которые, кажется, «вписываются» в компанию. Со временем те, кто не соотносится с ее ценностями, как правило, уходят, даже несмотря на достаточно развитые навыки.

Неявная / Implicit

Важным и часто упускаемым из вида аспектом культуры является то, что, несмотря на ее подсознательный характер, люди запрограммированы распознавать и реагировать на нее инстинктивно. Это некий «язык молчания». Эволюционные процессы формируют человеческий потенциал, в том числе развивают способность чувствовать и реагировать на культуру бессознательно.

Восемь стилей культуры

В нашем обзоре выявлены два основных измерения, которые применяются независимо от типа организации, размера, отрасли или географии: взаимодействие людей и реакция на изменения. Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, где она находится в этих двух измерениях.

Взаимодействие людей

Ориентация организации на взаимодействие и координацию между людьми будет варьироваться от зависимых отношений между ними к независимым. Культуры, которые склоняются к первому, придают большее значение автономии и индивидуализации. Люди в таких культурах, как правило, видят успех через призму группы.

Реакция на изменения

Принимая во внимание, что некоторые культуры ориентированы на поддержание стабильности, отдавая приоритет согласованности, предсказуемости и поддержанию статус-кво, другие подчеркивают гибкость, адаптивность и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, следуют правилам, укрепляют иерархию. Те, кто предпочитает гибкость, больше склонны к инновациям, открытости, разнообразию и долгосрочной ориентации.

Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакции на изменения, мы определили восемь стилей, которые применимы как к организационной культуре, так и к отдельным лидерам.

Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда — это теплое, дружелюбное и гостеприимное пространство, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудники объединены верностью, руководители подчеркивают искренность, открытость.

Обучение характеризуется экспансивностью и творчеством. Рабочая среда — это место, где люди рождают новые идеи и всегда рассматривают альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство, лидеры склонны к риску.

Наслаждение выражается в веселье. В рабочей среде люди стремятся к достижению общего счастья. Сотрудников объединяет игривость и стимулирование, лидеры подчеркивают непосредственность и чувство юмора.

Результат победой. Сотрудники ориентированы на результат и стремятся достичь максимальной производительности.

Авторитет определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда — это конкурентное место, где люди стремятся получить личное преимущество. Сотрудники подвергаются жесткому контролю, лидеры постоянно доминируют.

Безопасность определяется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда — это предсказуемое пространство, где люди чувствуют риск и тщательно все продумывают. Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенным и предвидеть перемены, лидеры часто планируют.

Порядок подразумевает уважение, структуру и общие нормы. Команда действует по проверенным схемам.

Эти восемь стилей вписываются в нашу интегрированную структуру культуры в соответствии со степенью, в которой они отражают независимость или взаимозависимость (взаимодействие людей) и гибкость или стабильность (реакция на изменения). Каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки, и ни один стиль по своей природе не лучше другого. Организационная культура может быть определена абсолютными и относительными преимуществами каждого стиля.

Источник: cyano66 / istockphoto.com

Источник: cyano66 / istockphoto.com

Интегрированная культура

Восемь стилей могут использоваться для диагностики и описания очень сложных и разнообразных поведенческих паттернов в культуре. Используя эту структуру и многоуровневый подход, менеджеры могут:

  • Понять культуру своей организации и оценить ее предполагаемые и непреднамеренные последствия.

  • Оценить уровень согласованности взглядов сотрудников на культуру.

  • Определить субкультуры, которые могут объяснить более высокую или более низкую производительность группы.

  • Выявить различия между традиционными культурами.

  • Измерить степень соответствия между отдельными стилями лидерства и организационной культурой.

  • Создать вдохновляющую культуру и сообщить об изменениях, необходимых для ее достижения.

Наши исследования и практический опыт показали, что, когда вы оцениваете, как культура влияет на результаты, важен контекст, в котором работает организация — географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, а также сила культуры. То, что работало в прошлом, может больше не работать в будущем, а то, что работало для одной компании, может не работать для другой.

Четыре рычага для развития культуры

Сформулировать стремление

Подобно определению новой стратегии, создание новой культуры должно начинаться с анализа текущей. Лидеры должны понимать, какие результаты дает культура и как она соответствует или не соответствует текущим и ожидаемым условиям рынка и бизнеса. Например, если основные стили культуры компании — это результаты и авторитет, но они существуют в быстро меняющейся отрасли, может быть уместным переход к обучению или получению удовольствия (при сохранении акцента на результатах).

Выбирайте и развивайте лидеров, которые соответствуют целевой культуре

Лидеры выступают катализаторами перемен. Кандидаты на набор должны оцениваться на предмет их соответствия цели. Единственная модель, которая может оценить как организационную культуру, так и индивидуальные стили лидерства, является критически важной для этой деятельности. Тем не менее изменение культуры приводит к текучести кадров: некоторые люди двигаются дальше, потому что считают, что они больше не подходят для организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Рассказывайте о культуре, чтобы подчеркнуть важность изменений

Интегрированная структура культуры может использоваться для обсуждения текущих и желаемых стилей культуры, а также различий в работе старших руководителей. Когда сотрудники начнут осознавать, что их лидеры говорят о новых бизнес-результатах, например об инновациях, а не о квартальной прибыли, они сами начинают вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Укрепляйте желаемое изменение через организационный дизайн

Когда структуры, системы и процессы компании выровнены и поддерживают культуру и стратегию, стимулирование новых стилей культуры и поведения становится намного проще. Практика обучения может укрепить целевую культуру по мере роста организации и появления новых людей.

Как сформировать культуру компании

Проанализируйте текущую культуру

Изучите свою культуру — основание и наследие компании, ее любимые ценности, субкультуры, стиль лидерства и динамику команды. Определите сильные стороны вашей культуры и изучите ее влияние на вашу организацию. В этом случае поможет метод глубокого интервью заинтересованных сторон и влиятельных членов организации.

Определите культурные цели

Лучшие из них имеют некоторые общие черты: они соответствуют стратегическому направлению компании, они реалистичны и отражают требования внешней бизнес-среды. Хорошая цель должна быть конкретной и достижимой. Культурная цель сопоставима с основными бизнес-целями компании, но идет параллельно с ними.

Формулировка «Мы ценим наших клиентов» может создать двусмысленность и привести к непоследовательному выбору в отношении найма, развития лидеров и управления компанией. Лучше сказать: «Мы строим подлинные и позитивные отношения с клиентами; мы обслуживаем наших клиентов на высоком уровне».

Проанализируйте стратегию и внешний мир

Оцените текущие и будущие внешние условия и определите, какие культурные стили должны быть усилены или уменьшены. Сформулируйте цель культуры, в соответствии с которой стили будут поддерживать будущие изменения.

Расставляйте приоритеты

Переведите цель в приоритеты. Отталкивайтесь от более важных проблем, решение которых поможет сформировать новые ценности в компании.

Учитывайте контекст

Лидеры должны одновременно учитывать стили культуры и ключевые организационные и рыночные условия. Регион и развитая в нем промышленность являются одними из наиболее важных внешних факторов, которые следует учитывать; критические внутренние соображения включают в себя соответствие стратегии, лидерству и организационному дизайну.