Если компания хочет опередить своих конкурентов, ей необходимо влиять не только на то, как люди работают, но и на то, как они работают вместе. Довольно долгое время руководители компаний считали, что создание лучших команд означает объединение лучших людей, однако исследования, проведенные в Google, показали, что секрет успеха кроется совсем в других вещах. Сделали сокращенный перевод статьи автора, журналиста и лауреата Пулитцеровской премии Чарльза Дахигга для The New York Times, которая наглядно показывает, почему для успеха команды важна социальная культура и причем здесь психологическая безопасность.

Как и большинство 25-летних молодых людей, Юлия Розовски не знала, чем хочет заниматься в жизни. Она работала в консалтинговой фирме, но эта работа не казалась ей подходящей. Затем она стала исследователем в команде двух профессоров в Гарварде, что было интересно, но одиноко. […] Все, что она знала наверняка, — это то, что она хотела найти работу с большей социализацией. […] Она думала о различных возможностях, но ничто не казалось правильным, поэтому в 2009 году Розовски выбрала путь, который позволил ей отложить принятие решения: подала документы в несколько бизнес-школ и была принята в Йельскую школу менеджмента.

Когда Розовски прибыла в университетский городок, ее направили в учебную группу, сформированную школой для укрепления тесных связей. Учебные группы были своего рода обрядом посвящения в программу MBA, способом практиковаться в работе в команде и отражением растущего спроса на сотрудников, которые могут ловко ориентироваться в групповой динамике. Современный специалист может начать утро с разговора с командой инженеров, затем — отправить электронные письма коллегам по маркетингу нового бренда, после — перейти к конференц-звонку, на котором будет разбираться план совершенно новой линейки продуктов, совмещая это все со встречами с командой бухгалтерского учета и планированием корпоратива со специально собранным комитетом. Чтобы подготовить студентов к жизни в таком сложном мире, бизнес-школы пересмотрели свои учебные программы, сделав упор на командное обучение.

Каждый день, между уроками или после обеда, Розовски и четыре ее товарища по команде собирались, чтобы обсудить домашние задания, сравнить таблицы и разработать стратегию подготовки к экзаменам. Все были умны, любопытны и у них было много общего: они ходили в похожие колледжи и работали в аналогичных фирмах. Общий опыт, как надеялась Розовски, должен был облегчить их совместную работу, но вышло совсем иначе. «Есть много людей, которые говорят, что именно в учебных группах бизнес-школ они нашли некоторых из своих близких друзей, — сказала мне Розовски. — У меня все было не так».

Учебная группа Розовски была для нее источником стресса, динамика команды периодически серьезно нервировала ее

Иногда, когда группа встречалась, товарищи по команде боролись за лидерские позиции или критиковали идеи друг друга. Были конфликты по поводу того, кто главный, а кто должен представлять группу в классе. «Люди пытаются продемонстрировать свою власть, говоря громче или обсуждая друг друга, — сказала мне Розовски. — Я всегда чувствовала, что должна быть крайне осторожна, чтобы не делать ошибок, работая с ними».

Поэтому Розовски начала искать другие группы, к которым она могла бы присоединиться. Один одноклассник упомянул, что некоторые студенты собирали команды для «соревнований по кейсам» — особых конкурсов, где участники предлагали решения реальных бизнес-проблем, которые оценивались судьями и награждались трофеями и деньгами. Участие в конкурсах было добровольным, но работа по подготовке к ним не сильно отличалась от того, что Розовски выполняла со своей исследовательской группой: делала много исследований и финансовых анализов, писала отчеты и проводила презентации. Члены ее команды по подготовке к конкурсу имели разнообразный профессиональный опыт: офицер армии, исследователь в аналитическом центре, директор некоммерческой организации по медицинскому просвещению и консультант программы по беженцам. Однако, несмотря на разнородное прошлое, команда сплотилась. Они присылали друг другу глупые шутки и просто болтали первые 10 минут каждой встречи. Когда наступало время для мозгового штурма, «у нас всегда было много сумасшедших идей», — говорит Розовски. […]

Учебная группа Розовски распалась во втором семестре (студенты могли сами решать, желают ли они продолжить этот формат), однако ее группа по изучению кейсов держалась вместе в течение двух лет, пока она училась в Йельском университете. Розовски всегда казалось странным то, что ее опыт общения с этими двумя группами был столь непохожим. Каждая группа состояла из умных и общительных людей. Когда она разговаривала с членами своей учебной группы один на один, обмен мнениями был дружеским и теплым, и только когда они собрались как команда, ситуация становилась напряженной. Напротив, ее команда по кейсам всегда была веселой и спокойной, и в некотором смысле члены команды гораздо лучше ладили между собой как группа, чем по отдельности. […]

Наш век, насыщенный данными, позволяет нам изучать рабочие привычки и офисные причуды с такой тщательностью, о которой наши предки могли только мечтать. Сегодня психологи, социологи и статистики в корпоративных кампусах и университетских лабораториях посвящают себя изучению всего — от состава команды до шаблонов электронной почты, — чтобы выяснить, как сделать из сотрудников более быстрые, лучшие и продуктивные версии самих себя. «Мы живем в золотой век понимания личной продуктивности, — говорит Маршалл Ван Алстайн, профессор Бостонского университета, изучающий способы обмена информацией между людьми. — Внезапно у нас появилась возможность выделять небольшие выборы, которые мы делаем ежедневно, решения, которые большинство из нас даже не замечает, и выяснить, почему одни люди эффективнее, чем другие».

Тем не менее многие из наиболее известных современных компаний пришли к выводу, что анализа и улучшения работы отдельных сотрудников — практики, известной как «оптимизация производительности сотрудников», — недостаточно. По мере того, как коммерция становится все более глобальной и сложной, большая часть современной работы все сильнее превращается в командную деятельность. Одно исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показало, что «время, затрачиваемое руководителями и сотрудниками на совместную деятельность, за последние два десятилетия выросло на 50% и более», и что во многих компаниях более ¾ рабочего дня сотрудников уходит на общение с коллегами.

В Кремниевой долине инженеров-программистов поощряют работать вместе отчасти потому, что исследования показывают, что группы склонны быстрее вводить новшества, лучше замечать ошибки и находить оптимальные решения проблем. Исследования также показывают, что люди, работающие в командах, как правило, достигают лучших профессиональных результатов и сообщают о более высокой степени удовлетворения работой. […] Теперь, если компания хочет опередить своих конкурентов, ей необходимо влиять не только на то, как люди работают, но и на то, как они работают вместе.

Пять лет назад компания Google — одна из самых ярых публичных пропагандистов того, как обучение сотрудников может изменить производительность — сосредоточилась на создании идеальной команды. За последнее десятилетие технологический гигант потратил неисчислимые миллионы долларов на измерение почти каждого аспекта жизни своих сотрудников: от того, как часто отдельные люди едят вместе (наиболее продуктивные сотрудники, как правило, строят более крупные сети, регулярно меняя товарищей по обеду), до общих черт, присущих лучшим менеджерам (неудивительно, но решающее значение имеют хорошие навыки коммуникации и отказ от микроменеджмента; более шокирует то, что для многих менеджеров Google это стало новостью).

Руководители компании долгое время считали, что создание лучших команд означает объединение лучших людей. В своей практике они применяли и другие общепринятые взгляды, например: «лучше собрать всех интровертов вместе» или «команды более эффективны, когда люди дружат между собой». «Но, — сказал Абир Дубей, менеджер отдела аналитики персонала Google, — оказалось, что никто на самом деле не изучал, какие из этих идей были работающими».

В 2012 году компания выступила с инициативой под кодовым названием проект «Аристотель», чтобы изучить сотни команд Google и выяснить, почему одни оступались, а другие показывали выдающиеся результаты. Дубей, руководитель проекта, собрал некоторых из лучших статистиков компании, организационных психологов, социологов и инженеров, ему также понадобились исследователи. К тому времени Розовски как раз решила, что все, чем она хочет заниматься в жизни, — это изучать привычки и склонности людей. После окончания Йельского университета она была нанята Google и вскоре была направлена ​​в проект «Аристотель».

Исследователи проекта начали с обзора полувековых академических сочинений, посвященных тому, как работают команды. […] Основываясь на этих работах, исследователи тщательно изучили состав групп внутри Google: как часто товарищи по команде общались вне офиса, были ли у них одни и те же увлечения, схожее образование, что было лучше — быть общительными или застенчивыми? Они также нарисовали диаграммы, показывающие, в каких командах было пересекающееся членство и какие группы превысили цели своих отделов. Они изучали и то, как долго команды держались вместе, и влияет ли на успех гендерный баланс.

Однако как бы исследователи не систематизировали данные, было почти невозможно найти закономерности или доказательства того, что состав команды имеет какое-либо значение

[…] Например, некоторые группы, входящие в число самых эффективных команд Google, состояли из друзей, которые общались вне работы, а другие были составлены из людей, которые вдали от конференц-зала оставались друг для друга в основном незнакомцами. Некоторые группы нуждались в сильных менеджерах, другие предпочли менее иерархическую структуру. Что больше всего сбивает с толку, так это то, что две команды могли иметь почти одинаковый, частично совпадающий состав людей, но при этом демонстрировать совершенно разные уровни эффективности. […]

Пытаясь понять, что делало команду успешной, Розовски и ее коллеги постоянно сталкивались с исследованиями психологов и социологов, которые фокусировались на так называемых «групповых нормах». Нормы — это традиции, стандарты поведения и неписаные правила, которыми мы руководствуемся, когда работаем и собираемся вместе: одна команда может прийти к решению, что избегать разногласий более ценно, чем вступать в споры, а другая, например, развить культуру, поощряющую энергичную аргументацию и отвергающую групповое мышление. Нормы могут быть негласными или открыто признанными, но их влияние часто очень глубоко. Отдельные члены команды могут вести себя определенным образом с личностной точки зрения — они могут выступать против авторитета или предпочитают работать независимо, — но когда они собираются вместе, нормы группы обычно преобладают над индивидуальными склонностями и поощряют уважение к команде.

Так исследователи проекта «Аристотель» начали изучать собранные данные в поисках норм. Они искали случаи, когда члены команды описывали конкретное поведение как «неписаное правило», или когда они объясняли определенные вещи как часть «культуры команды». Некоторые группы заявили, что товарищи по команде постоянно перебивали друг друга, а руководители команд поощряли такое поведение, также прерывая других сотрудников. В других командах лидеры обеспечивали соблюдение порядка разговора, и когда кто-то перебивал товарища по команде, члены группы вежливо просили подождать своей очереди. Некоторые команды отмечали дни рождения и начинали каждую встречу с неформальной болтовни о планах на выходные. Другие группы переходили сразу к делу и не занимались посторонними разговорами. Были команды, в которых обычно более независимые люди строго следовали нормам своей группы, были и команды, в которых интроверты покидали свою скорлупу, как только начиналось собрание.

Изучив за период более одного года 100+ групп, исследователи проекта пришли к выводу, что понимание групповых норм и влияние на них — ключ к улучшению команд Google. Но Розовски, теперь ведущему исследователю, нужно было выяснить, какие нормы имеют наибольшее значение. Исследование Google выявило десятки вариантов поведения, которые казались важными, за исключением того, что иногда нормы одной эффективной команды резко контрастировали с нормами другой, столь же успешной группы. Что лучше: позволить каждому говорить столько, сколько он хочет, или сильным лидерам следует прекращать беспорядочные обсуждения? Будет ли более эффективным открыто не соглашаться друг с другом или следует сдерживать конфликты? Полученные данные не давали однозначных ответов на эти вопросы. Точнее, иногда данные вовсе указывали в противоположных направлениях. Единственное, что может быть хуже, чем не найти шаблон, — это найти чрезмерное их количество. Какие нормы, задавались вопросом Розовски и ее коллеги, разделяют успешные команды?

Представьте, что вас пригласили присоединиться к одной из двух групп:

Команда А состоит из людей, которые исключительно умны и успешны. Когда вы смотрите видео о работе этой группы, вы видите профессионалов, которые ждут, пока не будет поднята тема, в которой они являются экспертами, и только после они говорят, подробно объясняя, что должна делать группа. Когда кто-то делает сторонний комментарий, выступающий останавливается, напоминает всем о повестке дня и возвращает встречу в нужное русло. Эта команда работоспособна. В ней нет праздной болтовни или долгих споров. Встреча заканчивается по расписанию и распускается, чтобы все могли вернуться к своей работе.

Команда Б совсем другая. Она в равной степени состоит из успешных руководителей и менеджеров среднего звена с небольшими профессиональными достижениями. Товарищи по команде спонтанно включаются и выходят из обсуждений, люди вмешиваются в разговор и дополняют мысли друг друга. Когда член команды резко меняет тему, остальная часть группы следует за ним вне повестки дня. В конце отведенного времени встреча на самом деле не заканчивается: все остаются, чтобы посплетничать и поговорить о своей жизни.

К какой группе вы бы предпочли присоединиться?

В 2008 году группа психологов из Университета Карнеги Меллон, M.I.T. и Юнион Колледжа попыталась ответить на очень похожий вопрос. «За последнее столетие психологи добились значительного прогресса в определении и систематическом измерении интеллекта у людей, — писали исследователи в журнале Science в 2010 году. — Мы использовали статистический подход, который был разработан для измерения индивидуального интеллекта, чтобы систематически измерить интеллект групп». Другими словами, исследователи хотели знать, существует ли коллективный IQ, возникающий внутри команды, который отличается от IQ любого отдельного члена группы.

Для этого исследования были набраны 699 человек, которых разделили на небольшие группы, и дали каждой команде серию заданий, требующих различной степени сотрудничества. Например, в одном из заданий участникам предлагалось провести мозговой штурм по поводу возможных вариантов использования кирпича: одни команды придумали десятки умных применений, другие — продолжали описывать одни и те же идеи разными словами. […] Однако больше всего исследователей интересовало то, что команды, которые хорошо справлялись с одним заданием, обычно хорошо справлялись со всеми остальными. И наоборот, команды, которые терпели неудачу в одном деле, испытывали неудачу во всем. В конце концов исследователи пришли к выводу, что «хорошие» команды отличаются от неблагополучных отношением друг к другу. Другими словами, правильные нормы могут поднять коллективный интеллект группы, тогда как неправильные могут затруднить работу команды, даже если по отдельности все ее члены будут исключительно умными. […]

Изучая группы, исследователи также заметили две модели поведения, которые в целом разделяли все хорошие команды. Во-первых, в таких командах участники говорили примерно в одинаковой пропорции — это явление исследователи назвали «равенством в распределении очередности разговоров». […] Во-вторых, у всех хороших команд была высокая «средняя социальная чувствительность» — это такой причудливый способ сказать, что они умеют интуитивно понимать, что чувствуют другие, основываясь на тоне их голоса, выражениях и других невербальных сигналах. Один из самых простых способов измерить социальную чувствительность — показать фотографии глаз людей и попросить описать, что думает или чувствует человек на фото — тест, известный как «Чтение разума по глазам». Люди из более успешных команд получили в нем результат выше среднего. […]

Другими словами, если вам предоставляется выбор между серьезной командой A или более свободной командой Б, вам, вероятно, следует выбрать команду Б

Команда A может быть заполнена умными людьми, оптимизированными для максимальной индивидуальной эффективности, но нормы группы не поощряют равноправную речь, и здесь очень мало обмена личной информацией, которая позволяет товарищам по команде понять, что люди чувствуют или о чем молчат. Высока вероятность, что члены команды А продолжат действовать как отдельные личности, даже объединившись, и вряд ли станут более разумными как группа.

Напротив, в команде Б люди могут свободно говорить друг с другом, вместо того, чтобы оставаться сосредоточенными на повестке дня. Стороннему наблюдателю такая команда может показаться неэффективной, но все ее члены говорят ровно столько, сколько им нужно. Они чувствительны к настроению друг друга и делятся личными историями и эмоциями. Хотя команда Б может не быть столь звездной, как команда А, ее общая сумма результата будет больше, чем сумма результата отдельной части.

В рамках психологии исследователи иногда называют такие черты, как «очередность разговоров» и «средняя социальная чувствительность» важными аспектами так называемой психологической безопасности — групповой культуры, которую профессор Гарвардской Школы Бизнеса Эми Эдмондсон определяет как «общее убеждение членов команды в том, что группа безопасна для межличностных рисков». «Психологическая безопасность — это чувство уверенности в том, что команда не будет смущать, отвергать или наказывать кого-то за сделанное высказывание, — писала Эдмондсон в исследовании, опубликованном в 1999 году. — Она описывает командный климат, характеризующийся межличностным доверием и взаимным уважением, в котором люди чувствуют себя комфортно, будучи самими собой».

Когда Розовски и ее коллеги из Google столкнулись с концепцией психологической безопасности в научных статьях, все как будто внезапно стало на свои места. Один инженер, например, сказал исследователям, что его руководитель группы был «честным и прямолинейным, что создает безопасное пространство для рисков». По оценкам исследователей, эта команда входила в число успешных групп Google. Напротив, другой инженер отметил, что его «руководитель группы плохо контролирует эмоции, паникует из-за мелких проблем и продолжает пытаться контролировать ситуацию. Я бы не хотел вести машину, когда он сидит на пассажирском сиденье, потому что он будет пытаться схватиться за руль и разбить машину». Исследователи предположили, что эта команда была менее эффективной.

Больше всего сотрудники говорили о том, как по-разному они чувствовали себя в разных командах. «И это имело для меня большой смысл, возможно, из-за моего опыта в Йельском университете», — отметила Розовски. […] Ее учебная группа в университете истощала, потому что нормы — борьба за лидерство и склонность к критике — постоянно заставляли быть настороже. В то же время нормы ее команды по кейсам — энтузиазм по поводу идей друг друга, шутки и развлечения — позволяли каждому чувствовать себя расслабленно и энергично. […]

Были и другие варианты поведения, которые также казались важными…, но данные Google показали, что именно психологическая безопасность для командной работы важнее всего

[…] Однако установление психологической безопасности по самой своей природе несколько беспорядочно и трудно осуществимо. Вы можете попросить людей по очереди слушать друг друга во время разговора, вы можете попросить сотрудников быть внимательными к тому, что чувствуют их коллеги, и замечать, когда кто-то кажется расстроенным. Но люди, которые работают в Google, часто становятся разработчиками программного обеспечения, потому что они вообще не хотят говорить о чувствах.

Розовски и ее коллеги выяснили, какие нормы были наиболее важными, теперь им было необходимо найти способ превратить общение и сочувствие в алгоритм, который можно легко масштабировать.

В конце 2014 года исследователи начали делиться своими выводами с избранными группами из 51 000 сотрудников Google. К тому времени они уже почти три года собирали опросники, проводили интервью и анализировали статистику. Они еще не придумали, как упростить процесс формирования психологической безопасности, но надеялись, что публикация их исследований в Google побудит сотрудников придумать парочку собственных идей. После выступления Розовски к исследователям проекта подошел мужчина по имени Мэтт Сакагучи, который имел образование, необычное для сотрудника Google, — двадцатью годами ранее он был членом группы спецназа, но ушел, чтобы стать продавцом электроники и, в конечном итоге, попал в Google в качестве менеджера среднего звена, где он руководил группами инженеров, которые реагировали на сбои сайтов и серверов компании. […]

Сакагучи был особенно заинтересован в проекте, потому что команда, которой он руководил некоторое время назад, чувствовала себя не очень хорошо. «Там был один старший инженер, который просто говорил и говорил, и все вокруг боялись не согласиться с ним, — вспоминал Сакагучи. — Самым сложным было то, что вне группы этот парень нравился всем, но всякий раз, когда они собирались вместе как команда, происходило что-то, что нарушало культуру». Сакагучи недавно стал менеджером новой команды и хотел убедиться, что на этот раз дела пойдут лучше, и попросил исследователей о помощи. Они, в свою очередь, предоставили ему опросник для оценки норм группы.

Когда Сакагучи предложил своей новой команде принять участие в исследовании, его идея была встречена скептически, но команда завершила опрос, и несколько недель спустя Сакагучи получил результаты, которые его удивили. Он думал о команде как о сильной единице, но результаты показали некоторые слабые места: когда людей попросили оценить, была ли им четко понята роль команды и имеет ли их работа влияние, члены команды дали средние или низкие оценки. Ответы обеспокоили Сакагучи, потому что он не заметил этого недовольства, но хотел, чтобы каждый чувствовал удовлетворение от своей работы. Он попросил команду собраться за пределами работы, чтобы обсудить результаты опроса. Он начал с того, что попросил всех рассказать о себе что-то личное и выступил первым, рассказав о своей борьбе с раком.

[…] После того, как все поделились своими крайне личными историями, команда переключила свое внимание на опрос, и теперь им было легче честно говорить о вещах, которые их беспокоили, о мелких трениях и повседневных неприятностях. Они также согласились принять некоторые новые нормы: отныне Сакагучи будет прилагать дополнительные усилия, чтобы члены команды знали, как их работа вписывается в более крупную миссию Google, и согласились изо всех сил стараться замечать, когда кто-то в команде чувствует себя исключенным или подавленным.

В опросе не было ничего, что заставляло бы Сакагучи поделиться своей историей болезни с группой…, но для него имела смысл связь между психологической безопасностью и эмоциональными разговорами

Поведение, создающее психологическую безопасность (чередование тем для разговоров и сочувствие), — это часть тех же неписаных правил, к которым мы часто обращаемся как личности, когда нам нужно установить связь. И эти человеческие связи важны на работе не меньше, чем где-либо еще. На самом деле иногда они имеют даже большее значение. […]

Проект «Аристотель» научил сотрудников Google тому, что никто не хочет делать «рабочее лицо», когда приходит в офис. Никто не хочет оставлять дома часть своей личности и внутренней жизни, но чтобы полностью присутствовать на работе, чувствовать себя «психологически безопасно», мы должны знать, что иногда мы можем быть достаточно свободны, чтобы делиться тем, что нас пугает, не опасаясь взаимных обвинений. Мы должны уметь говорить о грустном, вести тяжелые беседы с коллегами, которые сводят нас с ума. Мы не можем сосредоточиться только на эффективности — когда мы начинаем утро с общения с командой инженеров, отправляем электронные письма нашим коллегам по маркетингу, а затем подключаемся к конференц-связи, мы хотим знать, что эти люди действительно нас слышат. Мы хотим знать, что наша работа — это больше, чем просто труд.

Это не значит, что команде нужен суровый менеджер, любая группа может стать командой Б. Опыт Сакагучи подчеркивает главный урок исследования Google в области командной работы: проект «Аристотель» поощряет эмоциональные разговоры и обсуждения норм среди людей, которым в противном случае было бы неудобно говорить о том, что они чувствуют. […] Парадокс, конечно, заключается в том, что интенсивный сбор данных и обработка чисел в Google привели компанию к тем же выводам, которые всегда знали хорошие менеджеры — в лучших командах участники слушают друг друга и проявляют чуткость к чувствам и потребностям других.

Тот факт, что эти идеи не являются полностью оригинальными, не означает, что вклад Google не является ценным. Фактически, в некотором смысле движение за «оптимизацию производительности сотрудников» дало нам метод более конструктивного разговора о нашей неуверенности, страхах и чаяниях. Это также дало нам инструменты, чтобы быстро преподать уроки, на усвоение которых у менеджеров раньше уходили десятилетия. Другими словами, Google, стремясь создать идеальную команду, возможно, непреднамеренно продемонстрировала полезность несовершенства и сделала то, что в Кремниевой долине делают лучше всего: выяснила, как обеспечить психологическую безопасность быстрее, лучше и продуктивнее. […]

Проект «Аристотель» — это напоминание о том, что, когда компании пытаются все оптимизировать, иногда легко забыть, что успех часто строится на опыте, эмоциональном взаимодействии, сложных разговорах и обсуждениях того, кем мы хотим быть и что нас заставляют чувствовать наши товарищи по команде. […]