Цифровая трансформация: план действий для СЕО и руководителей

Мир стремительно меняется. Эпоха технологических открытий представляет угрозу для отраслей, компаний и человечества, но вместе с тем становится и огромной возможностью. В своей книге Томас Сибел, крупнейший специалист в области информационных технологий, на практических примерах погружает нас в атмосферу цифровой трансформации, помогая читателям глубже понимать происходящее в области технологий и их значение как для бизнеса, так и для планеты в целом. Публикуем отрывок из книги, посвященный плану действий CEO в области цифровой трансформации бизнеса.

Как мы уже отмечали, цифровая трансформация проникла повсюду: она затронула каждый отдел организации и добралась до ее основания, то есть до навыков и активов, которые выделяют ее в ряду остальных. По этой причине успешная цифровая трансформация должна идти сверху, при полной поддержке CEO и совместной работе всех руководителей высшего звена и начальников отделов.

Фактически цифровая трансформация полностью изменила цикл внедрения технологий. В прошлые десятилетия новые технологии часто рождались в исследовательских лабораториях. Затем создавались новые компании, которые выводили их на рынок, а потом благодаря IT-подразделениям технологии появлялись в целой отрасли. После постепенного внедрения в организации они привлекали внимание директора по информационным технологиям. И лишь спустя несколько лет (или вовсе никогда) они достигали уровня CEO. Обычно это происходило в форме краткого изложения или во время согласования бюджета, требующего подписи CEO.

Сегодня CEO лично запускают цифровую трансформацию. Это огромная перемена — абсолютно новая парадигма внедрения инновационных технологий

В ее основе лежит природа риска («изменись или умри»), а также высокая степень сложности. Если раньше CEO не принимали участия в принятии решений относительно IT-стратегии, то сегодня они становятся движущей силой этого процесса.

В последнее десятилетие команда C3.ai активно участвовала в цифровой трансформации многих клиентов из разных стран и отраслей. Благодаря этому опыту мы разработали проверенную методику — Десятишаговый план действий CEO, который помогает ускорить успех цифровой трансформации.

План действий CEO — это не последовательный, пошаговый процесс. Скорее это набор из десяти принципов или ключевых факторов успеха. Некоторые из них будут применяться одновременно, некоторые — последовательно. Каждая компания адаптирует их под свое состояние. Тем не менее все десять принципов крайне важны: они затрагивают ключевые сферы руководства, стратегию, реализацию, технологии, управление переменами и корпоративную культуру.

1. Превратите команду руководителей высшего звена в драйвер перемен.

2. Наделите директора по цифровым технологиям полномочиями и бюджетом.

3. Работайте пошагово, чтобы добиваться побед и извлекать бизнес-ценность.

4. Одновременно с этим формируйте стратегическое видение и действуйте.

5. Разработайте план цифровой трансформации и расскажите о нем заинтересованным сторонам.

6. Тщательно выбирайте партнеров.

7. Сосредоточьтесь на экономической выгоде.

8. Сформируйте культуру преобразований и инноваций.

9. Переобучите свою команду лидеров.

10. Постоянно переобучайте сотрудников. Инвестируйте в самообразование.

Storytel — международный сервис аудиокниг по подписке. В библиотеке Storytel собраны аудиокниги практически всех жанров, от классики и нон-фикшена до лекций, стендапов и подкастов. Это сервис, который решает проблему чтения. Он позволяет слушать аудиокниги всегда и везде: во время тренировки, готовки еды, дороги на работу и обратно, в самолете, перед сном и когда угодно еще. Storytel создает и записывает собственный уникальный контент — лекционные проекты, подкасты, аудиосериалы, а также сотрудничает с лучшими голосами страны.

Команда топ-менеджеров, нацеленная на реализацию программы цифровой трансформации — безусловное требование и главный приоритет. Руководители должны стать движущей силой цифровой трансформации. Не думайте, что CEO или директор по маркетингу должны внезапно начать писать код или внедрять новые технологии. Стефани Ворнер, научный сотрудник центра исследований информационных систем при Школе менеджмента Слоуна MIT, пишет:

В прошлом руководителям компаний требовалось лишь базовое понимание технологий. Сегодня CEO вынуждены следить за потоком информации о постоянно меняющихся технологиях, иметь возможность решать, что имеет отношение к бизнесу, и определять приоритеты, на каких новых технологиях следует сосредоточиться, а какие отфильтровывать. Сегодня конкуренция может возникнуть из ниоткуда, особенно со стороны цифровых компаний. Вот почему решение этой задачи приобретает все большее значение.

Руководители высшего звена должны выделить деньги и ресурсы, а также обеспечить поддержку, необходимую для цифровой трансформации. Руководство компании обязано продемонстрировать свою приверженность к цифровой трансформации. Лишь в этом случае все сотрудники смогут разделить общее видение.

Это непростая задача. Порой заручиться поддержкой топ-менеджмента бывает крайне сложно. Глава крупной европейской компании по производству тяжелой техники испытал это на своем опыте. Его идея запустить цифровую трансформацию ради эволюции компании была очевидна: он хотел изменить порядок вещей, чтобы компания росла и становилась более гибкой и сильной. Но у каждого подразделения были свои приоритеты. Изначально сотрудники не поняли, что такое цифровая трансформация. Это вызвало непонимание и убежденность в том, что CEO просто хочет «купить технологии». Лишь когда в компании сложилось общее понимание цифровой трансформации и поставленной цели, CEO смог привлечь руководителей высшего звена в свою команду.

Цифровая трансформация ориентирована на долгосрочную перспективу. Для этого необходимо мыслить широко и держать в уме общую картину будущего, отказавшись от простой оценки финансовых результатов за следующий квартал.

Цифровая трансформация также требует определенного типа личности. Лидеры должны брать на себя риски, высказывать свое мнение и быть готовыми к экспериментам. Они должны хорошо разбираться в технологиях и терминологии. Это означает, что они должны знать, какие возможности дают современные технологии и чем занимается команда разработчиков. Чтобы добиться успеха, CEO должны окружить себя руководителями высшего звена и советом директоров, которые обладают схожими качествами.

Высшее руководство должно стать движущей силой цифровой трансформации. При этом компания нуждается в одном человеке, который сосредоточится на результатах цифровой трансформации. Этот человек — директор по цифровым технологиям (CDO), наделенный полномочиями и бюджетом для выполнения новых задач. Я убедился, что эта модель успешно работает.

Главная задача CDO — проводить цифровую трансформацию. Он сосредоточен на стратегии перемен и доносит до сотрудников планы действий и результаты. CDO должен наладить хорошие отношения с коллегами, чтобы помочь руководителям бизнес-направлений изменить рабочие процессы.

Фигура CDO важна, но его усилий будет недостаточно, чтобы поддержать все инновации, которые необходимо внедрить в организации. Лучший вариант — создать центр цифровой трансформации, или центр компетенций. Это кросс-функциональная команда инженеров ПО, экспертов по исследованию данных, специалистов по разработке продукта и менеджеров по продукту. Они совместно работают над созданием и развертыванием приложений ИИ и IoT. CEO и CDO играют ключевую роль в формировании центра компетенций, его поддержке и взаимодействии с ним.

Центр компетенций, в частности, нужен для того, чтобы научить персонал компании самостоятельности в вопросах цифровой трансформации. Команда центра должна размещаться в одном офисе, чтобы ее члены тесно взаимодействовали друг с другом и с остальными сотрудниками компании. Иногда директор по цифровым технологиям может предложить дополнить внутренние возможности компании поддержкой со стороны. Это действенная стратегия для запуска цифровой трансформации.

CDO должен заручиться полной поддержкой CEO и обладать необходимыми полномочиями. Он несет ответственность за составление плана цифровой трансформации, отношения с поставщиками и контроль над выполнением проекта. Он должен вести себя как полноценный партнер CEO, ответственный за результат.

Storytel — международный сервис аудиокниг по подписке. В библиотеке Storytel собраны аудиокниги практически всех жанров, от классики и нон-фикшена до лекций, стендапов и подкастов. Это сервис, который решает проблему чтения. Он позволяет слушать аудиокниги всегда и везде: во время тренировки, готовки еды, дороги на работу и обратно, в самолете, перед сном и когда угодно еще. Storytel создает и записывает собственный уникальный контент — лекционные проекты, подкасты, аудиосериалы, а также сотрудничает с лучшими голосами страны.

Извлечь бизнес-ценность как можно скорее не менее важно, чем собрать и объединить силы внутри компании. Воспользуйтесь простыми советами.

• Не вмешивайтесь в бесконечную и сложную работу по унификации данных.

• Определите варианты использования технологических решений, которые быстро принесут выгоду и только потом занимайтесь решением проблем в сфере IT.

• Применяйте поэтапный подход к реализации проектов — так вы сможете окупить инвестиции менее чем за год.

Многие компании безнадежно погрязли в сложных проектах внедрения «озера данных», которые тянутся годами с большими затратами и приносят мало или вообще ничего не значат. Подобных примеров, к сожалению, очень много. Попытки создать всеобъемлющее «озеро данных» для решения аналитических задач — обычное явление.

Корпоративный мир полон примеров долгих и дорогих экспериментов в сфере IT, в ходе которых компании пытались нарастить свои внутренние возможности. Действительно ли это ваша сфера специализации? Возможно, вам стоит положиться на экспертов, которые уже не раз приносили компаниям ощутимые результаты и окупали инвестиции меньше чем за год.

Чтобы создать бизнес-ценность, сначала нужно определить варианты использования технологий, рассчитать экономическую выгоду и только потом думать об IT-составляющей. Возможно, директор по информационным технологиям посчитает это глупостью, но модель с вариантом позволяет сосредоточиться на факторах эффективности.

Выбрав поэтапную модель — сегодня эта гибкая модель популярна в сфере разработки ПО, — команды достигнут результатов гораздо быстрее. Таким образом, они смогут работать над проектами короткими итерационными циклами, направленными на постоянно нарастающий прогресс. Каждый такой цикл принесет дополнительную экономическую выгоду и позволит разработчикам сосредоточиться на конечном результате и клиенте (как внешнем, так и внутреннем). Для членов команды это имеет психологическое преимущество: они чувствуют вовлеченность в продуктивную работу, которая способствует росту компании, и получают мотивацию на выполнение конкретных проектов по цифровой трансформации.

В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.