В большинстве случаев критика болезненна — независимо от того, имела ли она благую цель или нет. Даже нейтральные слова могут оставить неприятный осадок, если человек не умеет правильно реагировать на замечания. Но без обратной связи в компаниях невозможно выстроить коммуникации, сплотить команду и повысить эффективность работы сотрудников. Руководителям и их подчиненным необходимо учиться давать и обрабатывать обратную связь, следить за собственными реакциями и извлекать из критики пользу. О том, как это сделать, рассказали преподаватели права в Гарвардской юридической школе и соучредители компании Triad Consulting Дуглас Стоун и Шейла Хин в своей книге «Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы». Т&Р публикуют отрывок из нее, где авторы рассказывают о системе обратной связи в организациях.
Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы
Дуглас Стоун, Шейла Хин
Издательство Бомбора, 2021
Не существует идеальной системы обратной связи
Мы люди, и наша жизнь — это непрерывная череда трудностей. Нам сложно увидеть себя со стороны, управлять эмоциональными реакциями и менять устоявшиеся привычки. Могут ли люди учиться и меняться?
Конечно. Трудно ли это для каждого из нас? Вам решать. Точно так же, как не существует идеальных учеников, нет идеальной системы обратной связи в организации. Есть системы, лучше и хуже приспособленные к потребностям определенных компаний. Но каждый, кто выбирает и внедряет конкретную систему должен учитывать связанную с этим процессом неизбежную напряженность и уступки.
Например, любая система, которая внедряется в организации, где работает больше нескольких человек, столкнется с проблемой разницы темпераментов. Кому-то она прекрасно подойдет, кто-то справится с ней, а
Те, кто посылает обратную связь, всегда считают, что преимуществ это не дает, зато цена может оказаться очень высокой. Люсинда работает в фармацевтической компании. Она отлично это понимает:
— Мне приходится тратить на эту работу время, в ущерб основным обязанностям. При этом я не получаю ни премий, ни
Люсинда не понимает, как оценивать подчиненных. Она знает, что не все они работают идеально, но ее беспокоят моральные последствия негативных оценок.
— Если оценивать людей жестко, то многие будут разочарованы. Сегодня обстановка на рынке труда такова, что я не могу позволить себе потерять кого-то из них или разрушить то, чего мы достигли. И это заставляет меня сдерживаться и не идти на негатив, чтобы не причинить вреда всей организации, в целом, себе самой и моей команде. Судя по тому, что я слышу, другие менеджеры тоже не обращают внимания на эту систему. Если бы я стала ее использовать, то фактически наказала бы людей за то, что они оказались в моей команде.
Джим столкнулся с системой оценки работы в национальном парке, причем по иной причине. Он руководит командой спасателей, и здесь качество работы жизненно важно — в прямом смысле слова.
— Я трачу немало времени, чтобы отобрать лучших и наиболее подходящих для нашей работы людей, — говорит он. — Если я ошибусь с выбором, это будет опасно для всех нас. Я беру только игроков категории А, потому что, в отличие от других менеджеров, мне уже приходилось вести тяжелые разговоры и совершать тяжелые звонки. Если я совершу ошибку, расплачиваться за нее придется самой высокой ценой.
С точки зрения Джима и Люсинды, системы обратной связи крайне неудачны: для любого начальника крайне рискованно давать абсолютно честную оценку. Если кто-то из собеседников воспримет этот процесс негативно, то такой разговор уничтожит доверие, разрушит рабочие отношения, ослабит мотивацию и командный дух.
Но столь же рискованно и не сделать этого. Проблемы усугубляются, начальник и система теряют уважение, команда начинает работать хуже, хорошие работники обижаются на то, что для тех, кто плохо работает, нет ника- ких последствий.
Начальники оказываются в тупике, пренебрежение системой очевидно. Вспомните, что больше половины опрошенных руководителей назвали главной проблемой эффективного управления то, что начальники среднего звена боятся разговоров о качестве работы. Они дают искусственно завышенную оценку работы даже самых посредственных сотрудников, что снижает полезность системы и ее роль в принятии решений. В одной организации 96% сотрудников получили высший рейтинг.
Исследователь Брене Браун замечает, что отсутствие реальной обратной связи — основная причина, по которой талантливые сотрудники покидают организации
Легко жаловаться на систему и тех, кто ею пользуется. Гораздо труднее понять, как решить эту проблему. Еще больше осложняет ситуацию тот факт, что значительное количество целей системы оценки результативности связано с рядом факторов.
Необходимо:
Обеспечить постоянную и адекватную оценку ролей, функций и регионов;
Обеспечить справедливые вознаграждения и распределение премий;
Поощрять позитивное поведение и наказывать негативное;
Демонстрировать четкие ожидания;
Повышать степень отчетности;
Объединять сотрудников на основе организационных целей и видения;
Наставлять и развивать качество работы отдельных сотрудников и команды в целом;
Ставить и удерживать сотрудников на тех ролях, которые им лучше всего подходят;
Способствовать успешному планированию на ключевых лидерских позициях;
Стимулировать удовлетворение от работы и высокий моральных дух;
Способствовать своевременному выполнению поставленных задач.
Достичь всех этих целей с помощью одной системы или даже нескольких систем невозможно.
Сегодняшний тренд направлен на централизацию и стандартизацию систем, сбор определенных данных о сотрудниках, функциях, регионах и рынках. Это может быть полезно, но невозможно «метрически» оценить обратную связь, которая основывается на отношениях между людьми и человеческих суждениях. Как пишет Дик Грот в книге «Миф о показателях результативности», невозможно оценить работу переводчика, просто подсчитав количество страниц, которые он перевел. Суждение выносится по качеству перевода — правильности передачи нюансов, смыслов и тона. Кроме того, обратная связь живет среди доверия, уважения, отношений и навыков коммуникации между собеседниками.
Простых ответов здесь нет. Но можно сказать следующее: системы всегда несовершенны. Мы должны их улучшать, но лишь в определенной степени. Самое важное — помочь людям, которые находятся внутри системы, общаться более эффективно. В условиях обратной связи важнее всего навыки того, на кого обратная связь направлена. Мы должны помочь «отправителю» обратной связи «тянуть» — учиться самим, искать честные зеркала и зеркала поддержки, выступать, когда им нужно дополнительное признание, наставление, или когда они не понимают собственное положение. Каждый «получатель» должен научиться правильно воспринимать обратную связь, то есть тоже «тянуть». В такой ситуации мы тянем вместе.
Storytel — международный сервис аудиокниг по подписке. В библиотеке Storytel собраны аудиокниги практически всех жанров, от классики и
Что могут сделать руководители высшего звена и кадровики
Что руководитель или лидер команды может сделать для улучшения организационной культуры? Культура организации — это сочетание субкультур, и они могут быть разными у руководителей, команд и отделов. Вы можете оказать серьезное влияние на собственную субкультуру и на членов своей команды, а со временем можете предложить и другим присоединиться к вам. Вот три полезных совета.
Обучение по примеру, просьбы о наставлениях
Если перед вами стоит выбор — проповедовать преимущества постоянного обучения или стать примером эффективного обучения, то ответ очевиден. Во многих компаниях начальник определяет культуру: если он постоянно учится, то задает тон культуры обучения.
Первый шаг к обучению по примеру — это готовность начальника показать такой пример. Это очень трудно для всех нас. В сравнении с первым шагом, второй довольно прост, но им часто пренебрегают.
Второй шаг — ценность обучения должна быть показана однозначно. Поощряйте людей к тому, чтобы они обсуждали с вами ваши слепые зоны. От упреков перейдите к стимулированию совместного участия. Начинайте разговоры с вопроса, каков ваш вклад в проблему. Поощряйте отчетность, показывая собственную готовность отчитываться. Проводя аттестацию, помогайте сотрудникам лучше понимать систему и свою роль в ней.
Поощряйте вовлеченность и готовность к переменам
Откровенно говорите о своих трудностях в восприятии обратной связи. Просите наставления и помощи не только от вышестоящих, но и от коллег и подчиненных. Обо всем этом мы уже говорили, но хотим повторить еще раз, потому что личный пример — это самое мощное средство, с помощью которого лидер может улучшить культуру команды.
Посылая обратную связь, управляйте собственным настроем и идентичностью
Рикки напоминает нам, почему начальники боятся разговоров обратной связи так же сильно, как и подчиненные. Им приходится иметь дело с собственными проблемами идентичности.
«Я не большой мастер обратной связи. И все это видят, когда я пытаюсь».
«Если они со мной не соглашаются или спорят, значит, я плохой начальник».
«Я им не нравлюсь».
«Я не хочу, чтобы они считали, что я их контролирую или «учу делать их работу» (несмотря на то, что
«Я хороший человек. Я не хочу никого обидеть или отказать в поддержке».
Последняя тревога — самая распространенная. Обида, несмотря на лучшие намерения, порождает конфликт с представлением о себе, как о хорошем человеке и позитивном руководителе. Но собеседнику нужна обратная связь: он не сдает работу в срок, не реагирует на замечания, излучает негатив — или от него дурно пахнет. Поднимать такие вопросы всем нам нелегко. Даже если заме- чания входят в наши обязанности, неприятно причинять боль или обижать других. И мы всеми силами стараемся от подобных разговоров уклониться.
Мы советуем вам задуматься над тем, что обида в краткосрочной перспективе может оказаться благом в долгосрочной. А нежелание посылать важную обратную связь из страха, что она может обидеть человека, серьезно вредит обеим сторонам. Всем нужно сочувствие и поддержка — мы нуждаемся в зеркалах поддержки. Но в то же время нам нужна точная и четкая информация — то есть честные зеркала.
Когда мы совершаем промах или оказываем себе медвежью услугу, кто-то должен об этом сказать. Мы хотим этого, но в то же время сами не спешим говорить об этом другим. Думая о том, стоит ли посылать обратную связь и как это сделать, помните о долгосрочных последствиях для собеседника, а не только о своем краткосрочном дискомфорте идентичности.
Storytel — международный сервис аудиокниг по подписке. В библиотеке Storytel собраны аудиокниги практически всех жанров, от классики и
Следите за тем, как в организации сталкиваются индивидуальные различия
Серьезную проблему для обратной связи в организациях представляют различия характеров и внутренней организации. У всех нас разная «база», «амплитуда» и «поддержание/ восстановление». Упростим задачу. Предположим, что в штате половина сотрудников — оптимисты, которые быстро восстанавливаются типа Кристы, а половина похожа на Алиту, то есть имеют большую «амплитуду» реакций на негативную обратную связь и восстанавливаются гораздо дольше.
А теперь, просто для примера, предложим всем им посылать обратную связь друг другу. Чувствительность к обратной связи может повлиять не только на восприятие обратной связи, но и на посыл. Если начальник очень чувствителен к обратной связи, ему будет неприятно посылать негативную обратную связь подчиненным, Ему кажется, что они реагируют на подобное так же болезненно, как и он.
Возможно, так. А, может быть, и нет. Если в паре один из собеседников похож на Алиту и терпеть не может критической обратной связи, а другой похож на Кристу и вообще не слышит критики, пока она не будет высказана в лоб, из такой коммуникации ничего не выйдет. Алита боится обидеть Кристу, поэтому говорит намеками. Эти намеки не успокаивают Кристу, а раздражают ее. Криста любит ясность. Бывший начальник решал проблемы просто. Он говорил ей: «Никогда больше так не делай». И Криста это нравилось. Она это понимала. Никаких обид, сплошная польза.
А теперь представьте, что будет, когда Криста станет посылать критическую обратную связь Алите. Криста не представляет, насколько чувствительна Алита. Ее жесткая, прямая обратная связь поможет Алите лучше работать. Она поступает так же, как ее бывший начальник: «Никогда больше так не делай!». Но эти слова могут буквально убить Алиту. Она расстроится и обидится. Ни о каком развитии и речи быть не может, По мнению Кристы, прямолинейный подход — это совершенно нормально. Она всего лишь дала полезный совет. Но Алиту такой подход пугает. Никакой пользы, сплошной вред.
Если Алита скажет Кристе, что это ей неприятно, ни- чего не изменится, и следующий разговор будет точно таким же. Алита наверняка будет говорить уклончиво и расплывчато, не говоря откровенно о том, как мучительна для нее резкая прямота Криста. А Криста не понимает намеков. Она отмахнется от слов Алиты: «Не принимай этого так близко к сердцу», «Извини, ты что-то сказала?» Криста не видит в общении никакой проблемы, и переход Алиты через полгода в компанию конкурентов становится для нее неприятным сюрпризом: «Я же столько сил вложила в ее развитие!». Конечно, есть и другие примеры того, как темперамент влияет на стиль обратной связи.
Те, кто постоянно тревожится, часто посылают массу обратной связи, чтобы ощутить свой контроль над окружающей средой
Перфекционисты устанавливают столь же недостижимые стандарты и для окружающих — отсюда постоянный поток наставлений и негативной оценки, но при этом почти полное отсутствие признания. Люди, которым трудно контролировать свои импульсы, часто дают «указания», которые могут быть полезными или бесполезными. Порой встречаются и такие, в ком самым причудливым образом сочетается бесчувственность в плане посыла обратной связи и чрезмерная чувствительность в восприятии. Вот почему, посылая обратную связь, просите у собеседника наставлений, поскольку наставления эти очень важны.
Что смогут сделать те, к кому обратная связь обращена
И в заключение несколько слов для «получателей» обратной связи, которым нужно адаптироваться к организации, обществу и семье. Сначала напоминание: вне зависимости от контекста или организации, главную роль в вашем обучении играете вы сами. Организация, команда или начальник могут поддерживать или подавлять обратную связь. Но помешать вам учиться они не могут. Вы не должны зависеть от результатов ежегодной аттестации или желания начальника стать вашим наставником. Вы можете наблюдать, задавать вопросы и просить предложений у коллег, клиентов, партнеров и друзей. Вы не обязаны ждать, когда кто-то научит вас продавать больше обуви. Наблюдайте за тем, кто продает больше всех, и старайтесь понять, что этот человек делает по-своему. Попросите его понаблюдать за вами. Попробуйте воспользоваться его предложениями. Экспериментируйте с советами. Если туфли подходят, смело надевайте их.
Какова бы ни была ваша роль в организации — продаете вы туфли или спасаете души — вас окружают люди, у которых всегда есть чему поучиться.
В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.
Материал подготовлен при поддержке K-AMPUS — облачной IT-платформы для автоматизации корпоративного обучения. Сервис позволяет персонализировать обучение, обеспечить онбординг новых сотрудников и получить доступ к тысячам материалов для развития профессиональных и гибких навыков.
Комментарии
Комментировать