Как обучение сотрудников ускоряет рост бизнеса

«Макдоналдс» — отличная школа менеджмента, продуманные и выстроенные до мелочей производственные процессы. Опираясь на многолетний управленческий опыт работы в «Макдоналдс», «Додо Пицце», «Вилгуд», предприниматель Марсель Зиганшин утверждает: в какой бы сфере вы ни работали, свой «Макдоналдс» можно построить везде. Особое внимание в своей книге Зиганшин уделил процессу обучения сотрудников, так как именно они, по мнению автора, ускоряют рост бизнеса и сплачивают команды. Т&Р публикуют отрывок из книги «Бизнес в стиле Макдоналдс. Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм», где автор рассказывает об обучении на примере «Макдоналдса» и «Додо Пиццы».

Как развивать сотрудников: сегодня — кассир, завтра — директор ресторана

В «Макдоналдсе» серьезно относятся к обучению, понимая, что работники — это главный ресурс. В сети есть даже университет гамбургерологии, где менеджеров обучают ведению бизнеса, развивают лидерские навыки, учат общаться с клиентами и многому другому.

Я на себе испытал, как лекторы в учебном центре меняют отношение слушателей к работе. Из чего-то принудительного работа превращается в игру, в интересное занятие, в возможность реализовать собственные амбиции. Сотрудник «Макдоналдса» чувствует себя не просто наемным работни- ком, а частью большой команды, у которой есть своя миссия и цель. «Мы ценим тебя, твой вклад, твое развитие» — гласит слоган «Макдоналдса».

Как «Макдоналдс» развивает своих сотрудников

В «Макдоналдсе» система обучения охватывает каждое звено: от работника на обычных позициях до управленческих должностей. Причем в эту систему сотрудник погружается с первых дней работы, еще будучи стажером. Собственная программа есть на каждой станции ресторана: на картофеле фри, на кассе, на напитках. Система построена так, что для обучения не нанимаются люди со стороны.

Как только сотрудник получает достаточно знаний и опыта, он переходит на позицию инструктора и начинает обучать тех, кто только пришел в компанию

На каждой позиции есть свой лист развития. В нем перечислены все навыки, которым должен обучиться сотрудник. В процессе работы он заполняет каждый пункт — сдает нормативы тому, кто выше по должности. Если у инструктора в листе развития написано «научиться мыть кофемашину», то в листе менеджера значатся другие задачи, например «научиться проводить инвентаризацию» или «научиться обучать сотрудников». Интересно, что обучение не заканчивается никогда. Так же, как и перспектива роста, — повышаться в должности могут даже директора ресторанов.

Мотивация и идеология — большая сила в руках фирмы

Помимо обучения в стенах ресторана проводится инструктаж и за их пределами. При переходе на каждую новую позицию сотрудник должен пройти курс лекций. Когда я стал инструктором, меня на два дня отправили в обучающий центр изучать принципы, ценности компании и способы обучения сотрудников. «Макдоналдс» готовил меня к роли наставника. В следующий раз я отправился на трехдневное обучение в центральный офис, чтобы стать менеджером. И после этого еще на пятидневное обучение, чтобы стать менеджером другого блока. У каждого сотрудника всегда есть чему учиться и куда расти, и это не заканчивается никогда.

Может показаться, что эти лекции — стандартная, скучная процедура, отнимающая у сотрудника время. Но на самом деле все совершенно иначе. В течение нескольких дней перед нами выступали тщательно отобранные люди, которые пришли с позиций директора ресторана и выше. Все лекторы работали в компании, знали все ее процессы изнутри и хорошо разбирались в своей теме. Кроме того, все они были отличными ораторами, их выступления хотелось слушать без конца.

Я всегда четко ощущал разницу в своем настроении до и после лекции. Когда я выходил из зала, у меня буквально чесались руки взяться за работу. Я был заряжен энергией, вдохновлен. Лекции разжигали желание действовать, показывать отличные результаты на своей позиции.

На каждой обучающей встрече косвенно прививается мысль, что работать в «Макдоналдсе» — перспективно и интересно. Представление о низком престиже компании сменяется осознанием ее потенциала. Сотрудник начинает видеть перспективы собственного развития, осознает преимущества корпорации, его лояльность повышается в несколько раз.

Небольшие компании, штат которых состоит из пары сотрудников, включая самого основателя, могут даже не задумываться о роли системы обучения. Зачем нужны эти установочные лекции и обучающие собрания? Кажется, что ресурсов и так немного, лучше их пустить на другое. Интересно, что система обучения есть даже не в каждой крупной российской компании. Но, как я заметил, система обучения выстроена в каждой крупной западной компании. Мотивация и идеология — большая сила в руках фирмы. Это видно на примере «Макдоналдса» и тех результатов, которых он достигает с помощью обучения.

Многие компании утверждают, что думают о своих сотрудниках. Но что это фраза подразумевает на деле? Чаще всего это просто громкие слова. Вкладываться в сотрудников — значит обучать их.

Как мы обучали сотрудников в «Додо Пицце»

В «Додо Пицце» обучают так, что работники всех пиццерий одинаково хорошо знают свое дело. Чтобы продемонстрировать изнутри, как работает эта система обучения, я покажу вам путь от сотрудника, только-только прошедшего собеседование, до управляющего, директора всего заведения.

Обычно в пиццерию устраиваются люди двух типов. Первый тип — это полные амбиций и энергии сотрудники, желающие развиваться в компании, чаще всего студенты; второй — те, что стремятся не к покорению новых вершин, а к заработку, пусть небольшому, но стабильному. Это и является ключевым фактором дальнейшего карьерного роста работника.

Итак, решив устроиться в «Додо», человек приходит на собеседование. Он еще толком ничего не знает о компании, о ее ценностях, возможно, он даже никогда не делал пиццу. Но он пришел с желанием стать частью команды. После одобрения его кандидатуры он автоматически становится стажером, хотя доступ на кухню ему пока еще закрыт.

После лекции сотрудники, заряженные энергией и настроенные на продуктивную работу, попадают на кухню. Именно с этого дня начинается их шестидневная программа обучения.

Стажеров учат делать заготовки продуктов, планировать запасы, следить за чистотой, работать в холодном цеху, знакомят со стандартами и обучают каждому этапу приготовления пиццы.

В конце каждого рабочего дня сотрудник сдает тест, в котором проверяется, насколько хорошо он усвоил полученную за день информацию

На шестой день обучения стажер уже знаком с базовыми правилами. Конечно, стать универсальным пиццамейкером за это время нельзя, нужно хотя бы полмесяца. Но таким образом закладывается основа, на которой строятся дальнейшие навыки сотрудника.

Чтобы перейти на следующие ступени — на должность кандидата, а затем пиццамейкера, стажеру нужно сдать норматив по скорости приготовления основных продуктов «Додо». В среднем скорость приготовления пиццы новичком составляет четыре с половиной минуты. Чтобы подняться на должность кандидата, нужно уложиться в три минуты. Соответственно, чтобы претендовать на следующую позицию пиццамейкера, результат должен быть еще выше.

Почему сдавать нормативы по скорости выгодно самому стажеру? Потому что должности стажера, кандидата и пиццамейкера включают в себя одни и те же обязанности, но почасовая оплата у них разная. Чем выше должность, тем опытнее сотрудник, а значит, тем больше он зарабатывает.

Следующей ступенью после пиццамейкера является инструктор. Чтобы занять его должность, кроме высокой скорости работы нужно иметь способности к обучению других людей. Всех работников пиццерии регулярно оценивают по КЛН — контрольным листам наблюдения. В них менеджер фиксирует качество работы сотрудника по всем блокам. После каждой проверки он дает команде обратную связь. Это помогает каждому работнику профессионально расти, исправлять ошибки и набираться все нового опыта.

Если в процессе работы у сотрудника появляется какой-либо вопрос, он всегда может найти на него ответ в закрытой базе знаний. В ней содержится вся необходимая информация и опыт, накопленный сетью за все время ее существования. Там можно найти все — начиная с инструкций, как начинять пиццу, и заканчивая рекомендациями по расширению сети.

Чтобы из инструктора стать менеджером пиццерии, нужно уже нечто большее, чем умение быстро делать пиццу и обучать сотрудников: плюс к этому необходимо обладать способностью управлять командой, уметь ладить с людьми и мотивировать их на хороший результат. Поэтому для получения этой должности не нужно писать тесты и сдавать нормативы. Управляющий сам решит, исходя из показателей работы, КЛН и личной оценки сотрудника, можно ли повысить его до менеджера. Как было сказано выше, люди, приходящие устраиваться в пиццерию, делятся на два типа. Так вот, менеджеры получаются именно из людей первого типа, и управляющий чаще всего видит это еще на собеседовании: это активные, всем интересующиеся люди, быстро усваивающие новую информацию.

Другой менеджер в это время изучает направление складского учета и инвентаризации: он считает потери и списания, заказывает продукты и напитки, следит за качеством продуктов и т. д. Через три месяца менеджеры меняются обязанностями. Таким образом, через какое-то время пиццерия получит сразу четырех подготовленных управляющих, которые в любой момент при необходимости смогут занять эту должность. У франчайзи даже появляется возможность выбрать самого, на его взгляд, результативного из сотрудников.

Зачастую недостаток хорошего менеджмента тормозит развитие всей сети и не дает партнерам открывать новые пиццерии. Поэтому, чтобы получить готовых управляющих, нередко запускают ускоренные программы подготовки.

Если франчайзи хочет дополнительно обучить своих сотрудников, он может на три–пять дней отправить их в главный офис на короткие курсы повышения квалификации. Я бы разделил всю систему обучения сотрудников на две части: первая включает знания, которые даются со стороны, — это шестидневные курсы обучения, различные лекции и т. д. А вторая часть — сам процесс работы. Без второй части первая — ничто. Именно закрепление теории на практике дает опыт, профессионализм и отличные результаты. Если вы хотите построить успешный бизнес, то следует уделять особое внимание обучению сотрудников. Их профессионализм и результативность — основа успеха вашего дела.

В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.