Непрерывное развитие команд способствует росту бизнеса и сохранению конкурентоспособности компании. При этом руководители и HR-менеджеры сталкиваются с недостаточным развитием мягких навыков сотрудников, о чем говорится в исследовании 2019 года от Society for Human Resource Management. Однако, согласно результатам опроса международной консалтинговой компании McKinsey, решить проблему нехватки soft skills возможно в основном за счет переподготовки команды. Тем не менее, прежде чем приступить к этому, сотрудников необходимо замотивировать и донести до них ценность обучения, иначе процесс развития не принесет желаемых результатов. Вместе с Т&D-партнером «Авито» Анастасией Чертовских и менеджером по развитию и обучению в QiWI Дарьей Петелиной рассказали о способах мотивации команды к обучению.
Помочь определить точки роста с помощью обратной связи
Прежде чем начинать какое-либо обучение, необходимо проанализировать, какими навыками и знаниями уже обладает сотрудник, и затем определить, чего ему не хватает для достижения профессиональных целей. Обнаружить точки роста возможно благодаря обратной связи от руководителя.
«Руководитель может спросить: “Куда тебе хочется расти? Что сейчас не получается? Какие сложности возникают?». Через такое обсуждение можно определить зоны роста, которые видит сам сотрудник. И только после этого можно говорить об инструментах для обучения”, — советует Анастасия Чертовских, T&D партнер «Авито».
Донести до сотрудника ценность обучения
Определив, в каком направлении можно развиваться, руководителю необходимо донести до сотрудника ценность обучения и сформулировать ее. «Важно при этом учитывать мотивацию сотрудника и его желание развиваться. Если он не хочет и не видит ценности для себя в развитии тех или иных навыков и зон роста, то никакие инструменты и курсы ему не помогут. Поэтому одна из задач руководителя — помочь сформировать эту ценность, замотивировать, даже продать саму идею развития», — говорит Анастасия.
Определить цели обучения
Следующий шаг — постановка краткосрочных и долгосрочных целей по принципу SMART. Цели должны соответствовать как профессиональным запросам самого сотрудника, так и интересам компании.
Помочь преодолеть психологические барьеры
Один из барьеров на пути к обучению — страх по поводу недостатка ресурсов. Начать обучение нередко мешают такие установки как «мало времени», «слишком поздно», «не получится совместить с работой». Руководителю или HR-менеджеру нужно донести до сотрудника мысль о том, что он окажется в адаптированной для него образовательной среде, где сможет комфортно развиваться и соблюдать желаемый work-life balance.
Подобрать подходящие для обучения форматы
Выбор формата обучения зависит от предпочтений и особенностей самого сотрудника, в противном случае процесс станет для него неудобным и, как следствие, вызовет отторжение, а мотивация будет потеряна. Необходимо предварительно поинтересоваться, как сотруднику проще воспринимать информацию — в аудио, видео, или же в текстовом виде, спросить, комфортно ли работать в группе, или же предпочтительнее индивидуальное обучение. Необходимо подобрать такой формат обучения, который не перегружает и не вызывает нежелание учиться.
Александра Жирновская
Директор центра корпоративного обучения и развития T&P
Убедитесь, что сотрудники знают обо всех возможностях в области обучения, которыми могут воспользоваться самостоятельно или после согласования с руководством. Зачастую коммуникация о доступных программах обучения и развития доносится до сотрудников фрагментарно и выборочно. Наличие единой образовательной платформы для управления планом обучения сотрудников может быть эффективным инструментом коммуникации и вовлечения. Такие LXP-платформы, как, например, K-AMPUS, помогут найти баланс между директивным и самостоятельно инициированным обучением не только за счет современного функционала, но и обширной базы бесплатного предустановленного контента (видео, статьи, книги, подборки, подкасты), которая постоянно пополняется. Руководитель может назначать обязательные образовательные программы, информационные материалы и книги, но при этом сотрудник, на основании диагностики, может получить рекомендации по самостоятельному изучению тем и направлений, которые помогут ему ликвидировать существующие «пробелы». Вшитые инструменты геймификации и функции рекомендаций помогают работать с мотивацией сотрудников и поощрять к обмену знаниями, а инструменты информирования не оставят шанс пропустить задачу по обучению.
Предоставить возможность для отработки полученных навыков и знаний на практике
Полученные знания и навыки могут оказаться бессмысленными, если они не будут применены на практике. «Я не очень верю в обучение ради обучения. Нужно давать возможность практиковаться здесь и сейчас. В этом заключается роль руководителя: он помогает найти сотруднику задачи, проекты, благодаря которым можно закрепить новый навык», — утверждает Анастасия.
«Обучение без закрепления полученных знаний на практике — зачастую потеря времени и ресурсов. Мы стараемся донести это до сотрудников в момент планирования их обучения. Каждую компетенцию в индивидуальном плане развития мы рассматриваем по модели, где помимо самого обучения должно быть социальное развитие и развивающие действия для закрепления полученных знаний», — Дарья Петелина, менеджер по обучению и развитию в QIWI.
Фиксировать промежуточные результаты
Маленькие достижения имеют значение на пути к большой цели. Их необходимо регулярно фиксировать и, тем самым, повышать мотивацию к обучению. Промежуточные результаты подтверждают, что выбранная образовательная программа обучения, формат эффективны. Если же прогресс не наблюдается, траекторию развития стоит скорректировать.
Что может демотивировать сотрудников на пути к обучению
Принуждение
Обучение ради обучения не позволит поддерживать мотивацию и достичь желаемых результатов. Несмотря на то, что непрерывное развитие необходимо для раскрытия личностного и профессионального потенциала, прохождение любой образовательной программы должно иметь конкретную цель. Если сотрудник не понимает ценность обучения и, кроме того, его принуждают, поддержание мотивации в процессе станет невозможным, а желаемый результат от обучения ни человек, ни компания не получат.
Поощрение
Поощрять можно по-разному, и это понятие не нужно путать со стимулированием. «Стимуляция носит краткосрочный эффект. Если ты планируешь стимулировать, то делать это нужно на постоянной основе, а размер стимула должен постоянно увеличиваться», — комментирует Анастасия. Такой способ не гарантирует, что желаемый результат будет достигнут. Если стимул пропадет, то и мотивация сразу же будет потеряна, а полученные навыки и знания сотрудник не сможет применить в долгосрочной перспективе.
Требование сразу же показать результаты
Далеко не все результаты возможно получить сразу, на развитие навыков требуется несколько месяцев. Поэтому лучше фиксировать промежуточные достижения. Требования руководителя сразу же применить навыки вводят сотрудника в ситуацию стресса.
«На тренинге, как правило, ты получаешь какие-то умения. И нужно определенное время для того, чтобы эти умения перешли в формат навыка, и ты действительно увидел результат и изменения в работе. В нашей системе есть дополнительный чек-поинт, который мы делаем в среднем через месяц после обучения не только с сотрудником, но и с его менеджером», — дополняет Анастасия Чертовских.
Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.
Получите чек-лист «Семь способов мотивировать команду к обучению», заполнив простую форму:
Все поля обязательные
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и получение Дайджеста K-AMPUS, а также соглашаетесь c политикой конфиденциальности.
Комментарии
Комментировать