Индивидуальный план развития сотрудника (ИПР, на английском — personal development plan, PDP), как подсказывает само название, — это систематизированный набор программ, материалов, активностей для развития конкретного сотрудника с учетом его навыков, потребностей и задач. О том, как составить его для себя и других, рассказывает эксперт T&P и K-AMPUS, Зиба Джафарова.

Зиба Джафарова

Руководительница методического центра T&P

В том или ином виде планы развития есть в любой организации, ведь это эффективный инструмент для развития и мотивации сотрудников. При этом в ИПР может варьироваться детализация, обязательность, вовлеченность руководителя в процесс составления плана и другие параметры.

Ниже мы обозначим ключевые этапы составления ИПР, и, главное, вопросы, которые помогут «настроить» подготовку и реализацию плана под свою компанию. Эта тема будет полезна менеджерам обучения, но может быть интересна и самим сотрудникам, для кого этот план составляется.

Приведенные этапы и вопросы можно легко переложить и на внекорпоративный контекст: они помогут любому человеку, который хочет системно подойти к своему обучению и развитию.

Что для вас идеальный ИПР?

Начнем с конца и визуализируем: что такое идеальный план развития сотрудника в вашей организации? Как минимум, это удобно оформленный документ, который позволит:

  • сотруднику — понять, что, как и когда ему рекомендуется изучать и применять в работе, чтобы достичь бизнес-целей в обозначенный период;

  • организатору обучения (T&D, HR) — оценить необходимые ресурсы, синхронизироваться по следующим шагам с сотрудником с одной стороны и руководителем с другой, при необходимости помочь сотруднику сориентироваться среди доступных ресурсов обучения;

  • руководителю — контролировать и помогать сотруднику в процессе обучения, видеть объем нагрузки и необходимых ресурсов по обучению.

Значит, этот документ должен быть одновременно быть в доступе у всех заинтересованных сторон с возможностью редактирования. Чаще всего это табличка Excel, но есть и более удобные способы — к примеру, в IT-платформе для автоматизации обучения K-AMPUS есть раздел «Учебный план», в котором отображаются все материалы, задачи, стоимость программ, дедлайны по обучению на ближайшие месяцы.

Важно, что ИПР — это не только про формальное обучение (тренинги, воркшопы и т.д.), то есть не только «мероприятия». Процесс обучения и развития стоит воспринимать шире, а значит расширять набор инструментов и форматов. Включайте в ИПР также развивающие рабочие задачи и участие в новых проектах, стажировки, наставничество — это позволит сделать обучение более органичным и встроенным в повседневную жизнь сотрудника, чтобы оно не воспринималось как нечто дополнительное и обременительное.

K-AMPUS  — это набор методических инструментов для построения индивидуальных планов развития каждого члена команды. Помогает запустить развитие по собственному пути, пройти обучение по рекомендации руководителя или получить план по итогам диагностики, встроенной в платформу. Полный цикл администрирования обучения от заявки до обратной связи.

Что нужно, чтобы составить такой план?

Определить цели бизнеса. Любые планы развития должны быть согласованными с бизнес-целями компании. Важно, чтобы они доносились до сотрудников, обсуждались с ними — это повысит вовлеченность и заинтересованность сотрудника в собственном развитии.

Сформулировать, какими компетенциями и на каком уровне должны обладать сотрудники для достижения бизнес-целей: это может быть зафиксировано в модели компетенций, планах департамента/отдела, или же согласовываться отдельно с руководителем. Для каждой роли и должности необходимо понимание желаемого уровня компетенций, описанное через поведенческие индикаторы, навыки и знания.

Провести диагностику текущего уровня компетенций. Можно самостоятельно оценить свои компетенции и согласовать их с руководителем, или можно использовать набор высоковалидных инструментов оценки, включая тестирования, ассессменты, оценку 360, коучинг и так далее. Более точная оценка поможет подобрать наилучшую стратегию обучения.

Определить точки роста. Как правило, точка роста лежит в разрыве между желаемым и текущим уровнем компетенций: сотрудника нужно «дотянуть» до нужного уровня, чтобы он работал эффективнее. Однако важно понимать, что если разрыв слишком сильный, это может быть индикатором того, что сотрудник находится не на своем месте. Согласно некоторым исследованиям при построении плана развития стоит сосредоточиться не на слабых сторонах, где больше всего разрыв с желаемым уровнем компетенций, а, наоборот, на сильных, и развивать именно их.

Определить, стратегию обучения и развития. После определения точек роста, выберите наиболее подходящий способ развития:

  • выбор активности: изучение программы / книги / другого материала; развивающая рабочая задача / участие в проекте; наставничество, баддинг, менторинг;

  • выбор форматов: при наличии альтернатив определить наиболее подходящие сотруднику (на основе собственного опыта и/или тестирований);

  • определение критериев успеха: что и как сотрудник будет делать после обучения, кто и как это проверит;

  • определение поддерживающих активностей: регулярные встречи с руководителем, коучем, группы с коллегами, мини-отчеты и выступления по теме обучения, промежуточные поощрения и бонусы;

  • определение сроков: с учетом пост-активностей, например, встречи с руководителем по итогам какого-то обучения.

Важно помнить, что недостаточная эффективность сотрудника в выполнении задач связана со многими факторами, и обучение, особенно формальное, не всегда является решением. Проблемы с управлением, коммуникацией среди коллег, неэффективная организационная структура — возможно, именно в этих областях лежит ответ.

Определить, как будет обеспечиваться перенос на практику, это один из самых важных пунктов. Пройти курс или прочитать книгу мало — нужно помочь сотруднику перенести эти знания и навыки в практику.

В книге «Шесть дисциплин прорывного обучения» авторы говорят о создании «климата переноса». На этот климат влияет:

  • способность сотрудника применить новые навыки и знания (наличие времени, энергии, пространства; дизайн обучающих программ был заточен под практику; контент был релевантным);

  • мотивация применять их (вера, что применение новых навыков поднимет результативность и она будет признана и вознаграждена);

  • среда (обратная связь, коучинг, поддержка от руководителя и коллег, есть ли положительные последствия применения новых навыков).

Таким образом, в ИПР стоит продумать, что и как поможет сотруднику перенести знания в практику, а что ему может помешать.

Авторы книги также подчеркивают особенную роль руководства в создании климата переноса. Надо стремиться к тому, чтобы руководитель хотя бы не обесценивал опыт обучения, а еще лучше — поощрял его. Разработка плана развития совместно с руководителем так, чтобы ему была очевидна связка с бизнес-целями — уже частичная гарантия поддержки на более поздних этапах составления и реализации ИПР.

Будем рады обсудить с вами тему формирования ИПР — приходите к нам на вебинар 15 июня. Регистрация по ссылке.