Каждой команде нужен лидер, а лучше — несколько

Хоть лидерство и считается одним из ключевых навыков современности, сам по себе феномен существовал и изучался, кажется, на протяжении всего времени существования человечества. В современном понимании лидер — это уже не только руководитель компании или глава страны, но и любой другой (не обязательно занимающий высокие должности) человек, который способен брать на себя ответственность и принимать решения. Такие навыки в своих сотрудниках ценят работодатели, поэтому мы решили разобраться в том, какие бывают лидеры и почему подход интегрального лидерства — лучшее решение для вашей команды.

Как менялось представление о лидерстве

До того как за изучение лидерства взялись психологи, было представление о нескольких типах лидерства, которые в основном были завязаны на стиле руководства. Нам хорошо известны харизматические лидеры — люди, которые могли вести за собой других благодаря личностным качествам и соответствующим навыкам. Были и существуют до сих пор демократические лидеры (те, кому важно дать право голоса каждому члену группы без исключения) и, наоборот, авторитарные лидеры, которые считали, что власть должна быть сконцентрирована в руках одного человека или узкой группы лиц.

Однако такие концепции давно устарели, пусть и, конечно же, могут найти свое применение в разных ситуациях. Если мы говорим о компаниях и их развитии, единоличное управление становится менее актуальным, и ему на смену приходит командное лидерство — взгляд, который подразумевает разделение лидерства и ответственности среди сотрудников. При таком подходе внутри команды определяются сильные стороны каждого участника, а также то, как они перекликаются с зоной ответственности. Например, один сотрудник умеет решать конфликтные ситуации и сглаживать углы, другой — систематизировать и упорядочивать работу всех, третий — модерировать брейнштормы, совещания и так далее. В соответствии с этой идеей выделяют как минимум 3 роли:

• Лидер-медиатор: ответственен за взаимоотношения в коллективе.

• Лидер-модератор: управляет внутренними процессами совместной работы.

• Лидер-фасилитатор: ставит цели и организовывает всех в соответствии с ними.

Такой подход кажется более гибким и применимым к разным условиям, однако и у него есть свои недостатки. Например, далеко не каждая компания считает своей ценностью развивать в сотрудниках лидерство; соответственно, они не чувствуют, что могут взять ответственность на себя. Здесь, разумеется, никуда без твердой руки руководителя, но эту силу стоит направить не столько на управление, сколько на развитие потенциала сотрудников. Концентрация власти и ответственности за принятие решений в одном человеке может привести к тому, что без него все просто-напросто разрушится, но этого можно не допустить, если отладить все процессы должным образом. Для этого и нужно развивать командное лидерство, чтобы организация, дойдя до более зрелой и стабильной стадии, смогла успешно существовать без тотальной зависимости от руководителя. Однако предварительно компании придется пройти множество других этапов, на которых тоже нужны лидеры, и каждый раз — разные.

Получается, что по мере развития каждая компания проходит один и тот же цикл, состоящий из 5 этапов:

• Зарождение: на данном этапе организация только начинает налаживать первичные процессы.

• Рост: компания начинает делать первые шаги, чтобы завоевать рынок.

• Зрелость: наиболее стабильный этап, когда компания удерживает свои позиции, добившись максимального дохода.

• Упадок: организация теряет в доходе, так как начинают падать продажи.

• Смерть/возрождение: компания либо осознает проблему и решает ее, либо терпит окончательный крах.

На каждом этапе компания переживает разные настроения и стремится решать ситуативные задачи, из чего следует вывод, что управлять процессами нужно каждый раз по-новому. На самых первых стадиях есть очевидная необходимость в сильном лидере, который бы брал на себя основную часть ответственности и принимал решения. Дальше уже эта необходимость отпадает, и есть смысл развивать командное лидерство, к которому будет, конечно же, подключаться и харизматичный лидер — например, в моменты мелких кризисов. Но так как мир не стоит на месте, а изменения на рынке могут совершенно неожиданно отразиться на деятельности компании, разные этапы жизненного цикла сменяют друг друга достаточно быстро, отчего появляется потребность в непрекращающейся интеграции новых ролей.

Как создать интегральное лидерство

В первую очередь, конечно же, все зависит от лидера команды. Нередки случаи, когда руководители забывают о том, что все процессы не должны быть завязаны на них. Подкрепляется эта уверенность тем, что команда соглашается с таким положением дел и не проявляет никакого потенциала к самостоятельности. Несмотря на то что подобная практика ведет ко множеству проблем, она достаточно распространена. Что в таком случае делать?

Ничего не получится, если вы не верите в концепцию. Сделайте так, чтобы ваши сотрудники и вы сами понимали, к чему вы стремитесь. Введите понятие интегрального лидерства в корпоративную культуру и, что не менее важно, придерживайтесь этой идеи самостоятельно, показывая пример и другим. Меняйте процессы так, чтобы они работали с соответствии с интегральным лидерством.

Первое, что вам нужно сделать как руководителю, — это понять, что лидерство может быть как единоличным, так и командным. Поэтому позволяйте себе и другим проявлять индивидуальную инициативу, разделять зоны ответственности и предлагать свои идеи, а также поощряйте желание работать совместно, слушать друг друга и ориентироваться на мнение команды.

Когда вы ищете новых сотрудников в команду, обращайте внимание на тех, кто проявляет лидерский потенциал. Чтобы это выявить, попробуйте задавать на собеседовании следующие вопросы:

• Почему вы занимаетесь тем, чем занимаетесь? Вы любите свое дело?

• Стремитесь ли вы непрерывно развиваться?

• Готовы вы ли работать в команде?

• Чем вы можете быть полезны компании?

Вопросы можно менять в зависимости от ваших задач, но главная их суть — определить, что потенциальный кандидат хотя бы минимально соответствует идее интегрального лидерства.

Задавайте вопросы своей команде и будьте в курсе всех происходящих процессов, чтобы вовремя их корректировать или полностью менять. Проводите личные разговоры, во время которых будете узнавать о мотивации, потребностях и проблемах конкретных сотрудников. Участвуйте в собраниях, где можно транслировать ценности интегрального лидерства, и встречах команд, на которых можно направить более узкие процессы в необходимое русло.

Как становится понятно, компания может переживать разные ситуации и кризисы, которые требуют определенных и часто ситуативных решений. Человек, как известно, не может быть профессионалом во всех областях с одинаковым уровнем качества, именно поэтому разумно распределить роли и обязанности так, чтобы разные сотрудники несли ответственность за область, в которой они чувствуют себя уверенно. В этом и суть современного интегрального лидерства — разграничить обязанности и сделать систему, по которой работает компания, более целостной и крепкой, даже если какие-то ее части перестанут работать. Так проще достигать целей и стабильно приходить к ожидаемым результатам.