Секреты творческой атмосферы: как создать команду креаторов

Мечта любого руководителя — поручить подчиненным проект, описать его и получить результат выше всех ожиданий. И это вполне реально. Сила команды в том, что общий результат бывает значительно лучше, чем каждый смог бы выдать, работая отдельно. Для этого нужно создать ту самую творческую атмосферу. В книге «Мама, я тимлид!» Марина Перескокова собрала рекомендации для молодых руководителей. А мы делимся отрывком из ее книги.

Самое главное, что вам нужно сделать на старте, — добиться, чтобы участники команды доверяли друг другу. Что происходит, когда вам кажется, что коллеги не доверяют вам и вашим идеям? Во-первых, вы постоянно находитесь в защитной позиции. Вы понимаете, что каждый шаг придется обосновывать перед командой, никто не примет ваше решение без подробного объяснения. Я не имею в виду, что вам все должны безоговорочно доверять; обсуждение рабочих моментов — естественная часть работы. Я говорю о ситуациях, когда обсуждение задачи может идти по кругу на протяжении недели просто потому, что «разработчик думает, что дизайнер не шарит».

Само по себе творчество и придумывание чего-то нового — затратный процесс. Более того, идеи рождаются только тогда, когда человек немного расслаблен и счастлив, о чем я уже упоминала в прошлых главах. Если члены вашей команды тратят все время и энергию на защиту своей позиции, не ждите, что у них останутся силы на креатив.

Во-вторых, недоверие в команде зарубает большинство идей на корню. Как-то я руководила сложным техническим проектом. Весь код был написан, но работал недостаточно быстро. В проекте были задействованы очень талантливые ребята, и каждый из них мог придумать несколько способов решения проблемы. Но они яростно критиковали каждую идею друг друга. В итоге работа парадоксальным образом зашла в тупик; нужно было просто начать проверять одну идею за другой, а они продолжали искать какое-то уникальное решение, с которым точно согласятся все.

Основа творчества — доверие к творцу

Если участники команды не готовы поддерживать друг друга, для начала попробуйте хотя бы модерировать обсуждения. Когда в кого-то верит руководитель, другим приходится с этим смириться. А со временем, когда несколько идей этого человека приведут к хорошему результату, остальные научатся их принимать.

Актуальные статьи и подборки в вашем смартфоне. Подписывайтесь на наш Telegram-канал и получайте все материалы, которые выходят на нашем сайте.

Есть много методов «повышения креативности». Например, «мозговые штурмы», когда вы собираете группу людей, объясняете им проблему и затем обмениваетесь с ними идеями, не прибегая к какой-либо критике. Есть противоположный метод — «групповой атаки», когда вы собираетесь всей командой и, наоборот, пытаетесь найти как можно больше недостатков у того или иного решения.

Давайте поговорим, для чего нужны такие мероприятия и в каких случаях на них не стоит полагаться.

Начнем с позитивного. Почему разного рода «мозговые штурмы» бывают полезны:

• Прежде всего, это просто весело и способствует сплочению команды.

• Вы можете получить сырые идеи, из которых потом родятся неплохие концепции. Это помогает, если вам несколько дней не удается понять, как подступиться к проблеме.

• В команде повышается доверие друг к другу.

• Вы можете еще до начала проекта заразить всех какой-то проблемой или идеей, это неплохо способствует вовлеченности людей в решение вопроса.

• Вы лишний раз стираете рамки между начальником и подчиненными, ведь, приглашая всех к обсуждению вопроса, вы как бы спрашиваете их совета и готовы его выслушать.

А теперь перечислим недостатки таких коллективных обсуждений:

• Всегда есть риск, что лучше всех будет слышно самого громкого, а не самого умного.

• Без хорошего модератора беседа рискует превратиться в обсуждение одних и тех же идей по кругу.

• Не стоит всерьез воспринимать решения, которые родились спонтанно в течение получаса. Ко всем идеям нужно относиться с большой долей скептицизма — никто не занимался их проработкой всерьез.

Всеобщее обсуждение не снимает с вас ответственности за итоговое решение.

Часто единогласное одобрение получает идея, которая при тщательном анализе оказывается нежизнеспособной. Или, наоборот, правильное решение подвергается уничижительной критике

Вам нужно уметь хладнокровно анализировать результаты обсуждения. Все, что я хотела сказать о методиках креативного мышления, — они веселые и помогают сдвинуться с мертвой точки, но не более. Рэй Далио в книге «Принципы: Жизнь и работа» высказывается по этому поводу довольно категорично: «Одно из самых важных решений, которое вы можете принять, — к кому обратиться за информацией. Это должны быть хорошо осведомленные и компетентные люди. Узнайте, кто лучше всех разбирается в вопросе, на который вы хотите получить ответ, и обратитесь к нему. Слушать некомпетентных людей хуже, чем вообще не иметь ответа».

Используйте такие методы для повышения вовлеченности команды и для ее укрепления, а потом со всей ответственностью изучайте результаты и принимайте то решение, которое считаете правильным.

Большинство людей делают то, что им скажут. Это не хорошо и не плохо — это данность. И чаще всего в моменты, когда вам надо придумать какое-то необычное решение проблемы, вы будете пребывать в одиночестве — ведь вы начальник, вы главнее, умнее, вот и выкручивайтесь. Очень тяжело быть самым умным и не иметь возможности с кем-то посоветоваться. Не знаю, как вы, а я почти ничего не могу придумать одна. Мне обязательно нужно думать вместе с кем-то или хотя бы использовать технику «резиновой уточки».

Техника «резиновой уточки» довольно популярна, но на всякий случай опишу ее. Идея в том, что для получения ответа на вопрос часто достаточно просто кому-то рассказать о проблеме. Пока вы будете формулировать свои мысли и проговаривать варианты решения, вы можете придумать, что надо делать. Метод очень полезный, расскажите о нем участникам своей команды и научите их воспринимать спокойно, когда кто-то просит обсудить сложные моменты в работе.

Теперь перейдем на следующий уровень — когда вам действительно нужны идеи со стороны. Если вы тот человек, который должен вечно что-то придумывать, займитесь поиском напарника. Он может быть кем угодно: начальником смежного подразделения, вашим подчиненным или даже смекалистым стажером. Обсуждайте проблемы с разными людьми и наблюдайте, насколько жизнеспособны их советы.

Сначала вы будете получать много противоречивых ответов и, скорее всего, путаться, кого стоит слушать, а кого нет. Но постепенно вы найдете одного человека (а если повезет, нескольких людей), который часто дает дельные советы. Так вот, берегите таких людей. Во-первых, старайтесь чаще с ними общаться, а во-вторых, проследите, чтобы их голос не тонул в обсуждениях.

Вы, конечно, не научите всех быть изобретательными, но зато по крайней мере создадите для этого человека комфортные условия при обсуждении чего-то нового. Если у вас не получается настроить коллектив на мирный лад, учитывайте эту его особенность и не пытайтесь генерировать хорошие идеи большим составом участников обсуждения. Творческие люди часто стеснительны, и высказываться будут не те, кто умеет генерировать хорошие идеи, а самые активные, о чем я уже говорила.

В заключение сделаю ремарку: я не считаю, что все в команде должны быть изобретательными. Более того, команда, состоящая из одних «мечтателей», скорее всего, не доведет до конца ни один проект

Есть прекрасная шутка на эту тему: «Лучше всего сроки завершения проекта предсказывают люди, страдающие депрессией». Идеально, если в команде есть «мечтатели», которые предлагают направление движения, и «зануды», которые в меру сопротивляются нововведениям и тратят много сил на поддержание порядка на проекте. У меня лично с поддержанием порядка большие сложности, поэтому я обожаю людей, которые помогают мне справиться с этим.

Попытайтесь создать атмосферу, в которой каждый участник процесса сможет смело высказывать все, что он думает. Приведу антипример.

Встреча была изматывающей, на всех давил авторитет руководства, и каждый участник рангом ниже тщательно подбирал слова, прежде чем что-то сказать. Мы пришли к соглашению, резюме встречи записали и разослали на почту заинтересованным лицам. И буквально через 15 минут я получила в мессенджере сообщение от одного из разработчиков, который был на встрече. Он с огорчением писал, что принятое решение невозможно воплотить. Он был непосредственным исполнителем задачи и знал проблему лучше всех, до мелочей. Высокое руководство в своих рассуждениях просто забыло о важных деталях. Я в полной растерянности спросила, понимал ли он во время обсуждения, что решение провальное. Он ответил, что понимал это с самого начала. «Тогда почему же ты не высказался?» — «Кто я такой, чтобы с ними спорить?»

Приучите людей к тому, что задавать вопросы кому угодно и когда угодно, независимо от должностей, — это нормально

У такого подхода несколько положительных побочных эффектов. Первый — вы сведете к минимуму ситуации, подобные описанной мною выше. Каждое обсуждение, в котором упущены какие-то важные детали, — пустая трата времени. Не позволяйте, чтобы чей-то авторитет мешал вашей работе.

Второй позитивный эффект: люди работают намного лучше и увлеченнее, когда понимают, что могут повлиять на процесс. Об этом мы уже говорили выше. И наконец, такая стратегия позволяет быстрее расти молодым талантливым сотрудникам. Чем раньше они начинают думать над необычными проблемами выше их уровня, тем быстрее профессионально растут.

Если вы это поощряете и не стесняетесь обсуждать с подчиненными их идеи, процесс обучения пойдет намного быстрее и эффективнее. Когда в команде принято слушать только «корифеев», молодые специалисты не высказывают свое мнение до тех пор, пока их не признают официально достойными высказываться. В такой культуре сложно ожидать от людей инициативы и креативности.

В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.