Ольга Ким, директор по персоналу в «Авито», рассказывает в первом выпуске подкаста «HR имеет значение» о том, как поддержать сотрудников в кризис, почему развитие команды так важно для бизнеса и какие навыки нужны классному HR-специалисту. Ведущая подкаста — Надя Макова, издатель просветительского медиа «Теории и практики» и основатель LXP-платформы K-AMPUS.

Слушайте подкаст прямо на нашем сайте или на другой удобной для вас платформе: Яндекс.Музыка || ВКонтакте || Apple Podcasts || Google Podcasts || Castbox

Карта подкаста

  • 02:20 — Каким может быть HR: администратор, сервис, партнер, дизайнер

  • 04:33 — Как HR-специалистам донести свою ценность бизнесу

  • 07:12 — Как привлекать таланты: изучать запросы, персонализировать послания, выстраивать безопасную среду

  • 10:25 — Интересы бизнеса и интересы сотрудников

  • 12:41 — Минимум, который бизнес должен предлагать команде

  • 14:03 — Что нельзя урезать при сокращении издержек

  • 16:40 — Почему в «Авито» столько внимания уделяют развитию команды

  • 18:40 — Развитие — ответственность специалиста или работодателя

  • 19:45 — Корпоративное обучение: с чего начать

  • 21:29 — Well-being: как безбюджетно поддерживать сотрудников

  • 26:18 — Как HR-специалисту поддерживать себя

  • 28:31 — Какие навыки нужны классному HR-специалисту

Каким может быть HR-специалист

— У HR может быть очень разная роль. С одной стороны, можно быть администратором, убеждаться, что трудовое право в порядке, что в трудовых книжках все хорошо записано. С другой стороны, HR может быть сервисом: [следить], чтобы все работало, все было вовремя, менеджеры были укомплектованы и офисы построены.

С третьей стороны, HR может быть партнером. Когда HR начинает думать вместе с менеджером, какие цели и задачи есть на долгую перспективу, какой должна быть организация, какие нужны люди, где они должны быть, это уже более глубокий разговор с возможностью влиять на эффективность структуры и на культуру. Невозможно без культуры строить долгосрочные успешные команды.

[Еще] ты можешь быть дизайнером среды. Конечно, ты не один, ты по-прежнему вместе с менеджментом, но думаешь, как тут могут работать системы, которые в людях поднимают все самое хорошее. И тогда ты становишься содизайнером среды.

— Ты сейчас перечислила лестницу эволюции эйчара, да?

— Да.

Как HR может донести свою ценность бизнесу

— Первое, что бы я рекомендовала, — пойти поработать не в HR. Это же вопрос языка: какие аргументы ты можешь дать менеджменту, как ты можешь понять, что там за проблемы, чтобы потом сказать: я как HR-партнер могу предложить такую повестку.

Вторая рекомендация (или размышление) — [учитывать] зависимость от зрелости бизнеса, менеджеров. Более зрелый менеджмент шире понимает, какие законы работают в построении организации, становится драйвером повестки, и тогда ему нужны HR в виде бизнес-партнеров. Нанимая менеджеров, мы должны посмотреть, что у них со зрелостью. С другой стороны, мы можем влиять на эту зрелость, показывая примеры, опыты и практики, чтобы сами менеджеры превратились в эйчаров. Если первое лицо компании понимает, что ему нужна эта повестка, он создает этот запрос на бизнес-партнерство с HR.

Как привлекать таланты

— А на какие показатели бизнеса напрямую может влиять эйчар? Как бы ты рекомендовала работать с брендом работодателя на аудиторию профессионалов?

— Люди — по крайней мере, в технологической индустрии — изменили свой взгляд на формат работы и на то, что для них важно [получить] от работодателя. Это нельзя игнорировать, нужно обязательно перестраивать свою среду под запросы тех, кого мы хотели бы видеть у себя. Причем здесь мы экспериментируем совершенно в разных местах — как поменять свой формат, как шире посмотреть на привычное: что такое рабочий день, какой у нас в целом режим работы.

Вторая история — уметь по-новому звучать для людей, которых мы зовем. Какие послания мы им шлем, каким языком с ними разговариваем. Мы как дизайнеры среды определяем несколько субкультур и понимаем, что [с ними] нужно разговаривать разным языком — как с текущими сотрудниками, так и с теми, кого мы хотели бы привлечь.

Интересы бизнеса и интересы сотрудников

— Если эйчар встает перед выбором: защищать интересы бизнеса или интересы людей — какую сторону он должен принять?

— Если я понимаю, что сейчас на повестке краткосрочная материальная выгода от сокращения штата или урезания бюджетов, связанных с обучением, бенефитами и так далее, но в перспективе это создаст нам большие проблемы, то, конечно, мой вызов менеджменту будет о том, насколько долгосрочно мы мыслим.

Есть такая иллюзия, что, если отрезать какие-то мелочи, нам станет от этого легче. Поэтому здесь, возможно, нужно вести разговор о том, что у нас есть персонал и какая-то минимальная гигиена. Лучше всю ее сохранить, но, например, сделать меньшее количество стратегических задач. И тогда нужно не во всех бизнес-стримах по чуть-чуть отрезать, в итоге испортив вовлеченность и настроение в каждом, а [вместо этого] какой-то стрим вообще притормозить и ресурсы перекинуть на оставшиеся. Это тоже вопрос зрелости менеджмента.

Минимум, который бизнес должен предлагать команде

— Как ты считаешь, что входит в тот гигиенический минимум, о котором ты сейчас сказала?

— В каждом бизнесе надо посмотреть на ближайших конкурентов и отстроиться от них. Сотрудники сравнивают: вот это я могу получить в «Авито», а это — где-то еще. Важно, чтобы менеджмент смотрел именно на конкурентный ландшафт. Это шаг №1.

Шаг №2 — смотреть на перспективу. Если есть желание долгосрочно быть на рынке и выигрывать, значит, надо предложить чуть больше, чем предлагают конкуренты. Тогда надо больше зарабатывать. [И возникает] вопрос устойчивости финансовой модели и вообще ее перспективности. Поэтому я бы посмотрела на долгосрочность финансовой архитектуры. Очень важно, чтобы бизнес понимал: траты на конкурентоспособность [в глазах] персонала — это часть PNL, значит, так и нужно смотреть на это в перспективе.

Что нельзя урезать при сокращении издержек

— Когда встает вопрос сокращения издержек, первое, что делают, — сокращают издержки на внутренние коммуникации, на обучение. Чем это может грозить бизнесу, на твой взгляд?

— Мне кажется, что полный фриз — это решение простое. Менеджмент может сидеть искать, где сэкономить, и находить простой ответ: давайте все, кроме заработной платы, заморозим. Но, на мой взгляд, это недальновидно. Я бы делала что-то более сбалансированное. Надо посмотреть на все статьи расходов, не только связанные с персоналом, и посмотреть, как можно ужаться. Может быть, наоборот, заморозить наем. Кстати, вот в пандемию был такой ход у многих компаний — расходы на текущий персонал не стали резать, а наем остановили.

Если стоит задача как-то урезать, я бы никогда не резала полностью. Тянется рука урезать обучение — оставьте какую-то часть, самую фокусную. И как бы вы ни резали, очень важно правильно об этом рассказать. Да, может быть ситуация, когда вы выйдете к людям и скажете: «Ребята, на шесть месяцев подсушиваемся. Но у нас вот такие планы, мы как менеджмент вот этим сейчас будем заняты, мы все вам вернем, но нужно вот здесь подтянуться». Очень важно сохранить доверие. Когда все наладится, надо действительно что-то вернуть и даже что-то сверху в качестве благодарности дать.

Почему в «Авито» столько внимания уделяют развитию команды

— Почему вы в вашей компании так много внимания уделяете развитию команды? Что в этом для бизнеса?

— У нас — и, наверное, у всей технологической индустрии — есть несколько отличительных черт, из-за которых мы делаем ставку именно на команду.

Первая черта — у нас нет инструктивности, то есть мы не [работаем] по заданной рецептуре. У нас много творческого труда.

Вторая особенность — это типаж людей, которые к нам приходят. Они действительно хотят принимать решения на местах. А значит, у них должны быть компетенции. Они должны уметь это делать.

И третья особенность — мы действительно верим, что если команды умеют сами себя развивать, то они в этой форме будут в каждый момент времени. В мире все очень быстро меняется, но они всегда знают, что обучение — это постоянный процесс. [Благодаря] этим трем вещам мы будем всегда на острие в нашем технологическом развитии.

— Как ты считаешь, развитие — это ответственность специалиста или работодателя?

— И так, и так. Вопрос, какая культура развития существует внутри, какую мы как HR можем поддерживать. Мы поддерживаем такой тезис: во-первых, развитие — это привычка, во-вторых — ответственность [лежит] на человеке. Наша задача — предложить условия, инструменты, чтобы человек понимал, куда ему зайти, что посмотреть, как набрать свою «корзину» обучения. Поэтому со стороны эйчара мы смотрим, чтобы существовали способы, а сотруднику всегда говорим: вот это твое, сколько сможешь унести — неси.

Корпоративное обучение: с чего начать

— Начать можно с определения ожидаемого результата. Такую формулировку хорошо бы покалибровать с менеджментом: давайте поймем, что мы будем считать в развитии хорошим результатом. Вторая моя рекомендация — понять, какой процент времени у менеджеров и ключевых сотрудников будет выделен на то, чтобы поддерживать образовательную среду. Если, скажем, нет еще широкой команды T&D и не все хочется решать с помощью внешних тренеров, значит, можно выделить какие-то внутренние ресурсы. Это могут быть менторы, сотрудники, которые в чем-то эксперты. И нужна договоренность, что они какой-то процент времени будут выделять именно на активности, связанные с обучением.

С этой точки зрения цель по развитию хорошо бы записать не эйчару, а в бонусную карту менеджеру. Потому что тогда менеджер будет понимать: это его цель, ему такую цель поставили. Это, наверное, третий момент — расставить роли.

Как безбюджетно поддерживать сотрудников

— Как может работодатель в разумных пределах, не обладая какими-то безумными бюджетами, поддерживать людей в текущем состоянии?

— Есть вещи, которые можно сделать без денег, но нужна воля. Первое — ввести официальные правила. Например, мы в компании не пишем друг другу после восьми часов вечера или на выходных. А если пишем — когда кто-то оказался в другой часовой зоне и так далее, — то не требуем ответа, спокойно ждем следующего утра или дня. Может быть правило для некоторых категорий команд: среда без встреч, никакого зума. Или: ребята, смотрите свои календари, ставите плашки на обеды — никто не может постучаться в час, когда вы себе запланировали обед. Ставьте плашки «Самостоятельная работа».

Можно установить более жесткое расписание отпусков. Раз в шесть месяцев обязательно идем в отпуск, как минимум длинные выходные берем и так далее. Эти правила не требуют денег, просто нужна воля. Когда есть такой социальный договор о том, что мы друг к другу внимательны, это большой эффект может оказать.

Вторая категория условно бесплатных действий: сейчас появилось очень много информационных ресурсов о выгорании, ментальном здоровье, о том, как с этим работать. Очень большой ресурс можно собрать из таких внешних источников и сказать: братцы, образовываемся, читаем.

Или делаем семинары на эти темы. Каждый менеджер раз в три месяца такой семинар со своими людьми обязан провести. Это можно делать как избу-читальню, как какой-то клубный семинар, как посиделки в зуме. И мы говорим: это такой же достойный пласт знаний, как и профессиональные компетенции.

Более затратно — когда компания приглашает внешних экспертов, тратит деньги на то, чтобы обеспечить медицинскую, психологическую помощь, как мы сделали в «Авито».

Как HR-специалисту поддерживать себя

— Что делать со своим ментальным здоровьем самому эйчару? Человек, который отвечает за ментальное здоровье всей команды, как правило, сам как сапожник без сапог.

— Да, мы тоже не исключение, команда сильно выгорела. Я сказала: убейте в себе перфекциониста. Если сил уже нет тащить, бросьте. Если вы понимаете, что, по-хорошему, какую-то задачу надо бы сделать — не надо. Я выдала такую индульгенцию, разрешила опустить эту планку, качество, потому что иначе многие просто загоняют себя.

Планку, конечно, можно временно опустить, но долго так не продержишься. Поэтому одновременно мы запустили поиск новых людей, чтобы нас стало побольше и всю эту ношу нести было полегче.

[Есть еще один, такой] философский аспект. Я ребятам часто говорю: мы не одним днем живем, надо думать вдолгую. Эта перспектива помогает тебе увидеть, что важно и не важно в моменте, и пересмотреть свои приоритеты. Надо сохранить себя на длинную дистанцию. Когда ты смотришь с такой долгосрочной перспективой, то понимаешь: ну что ж, работа не убежит, надо идти в отпуск.

Какие навыки нужны классному HR-специалисту

— Какие навыки необходимо тренировать классному HR, который должен дойти до ступеньки HR-дизайнера?

— Я бы качала бизнес-навыки. Бизнес очень быстро развивается, нужно уметь его понимать. Какие показатели, какая стратегия, как принимаются решения — отправить себя на условную стажировку в какой-то бизнес-отдел.

Второй момент — критическое мышление, когда ты делаешь выбор как HR [и расставляешь] приоритеты. Можно просто смотреть, как это делают другие, и этот навык качать.

Третий момент — софты. Я считаю, без этого никуда. Чем выше становишься, тем более [они важны]. Понимание, как работают культуры, субкультуры, как выстраивать доверие и из чего состоит среда. Вот если вы завтра станете градоначальником, как вы будете учитывать интересы разных районов и разных субкультур? Что вы будете с этим делать? Как вам сделать так, чтобы жители города были счастливы? Здесь потребуются софты. Умение видеть, слышать и понимать совершенно разные контексты и выступить здесь таким интегратором.

Следующий выпуск будет через неделю — не пропустите!