Как мотивировать сотрудников в условиях нестабильности? Почему важно развивать внутренних экспертов? Зачем распределенной команде офлайн-встречи? Разбираемся в четвертом выпуске подкаста «HR имеет значение» вместе с Ольгой Шашкаровой — HRD компании-разработчика «Госуслуг» «РТЛабс». Надя Макова, издатель просветительского медиа «Теории и практики» и основатель LXP-платформы K-AMPUS, поговорила с Ольгой о том, как HR может донести свою ценность бизнесу, поддержать команду и сохранить лучших специалистов.

Слушайте подкаст прямо на нашем сайте или на другой удобной для вас платформе: Яндекс.Музыка || Apple Podcasts || Castbox || Google Подкасты || ВКонтакте

Карта подкаста

  • 00:38 — Почему HR — это не просто отдел кадров

  • 02:34 — Как HR-специалисту выстраивать диалог с бизнесом

  • 05:05 — О наставничестве в «РТЛабс»

  • 08:06 — Почему важно развивать внутренних экспертов

  • 09:56 — Как в «РТЛабс» мотивируют сотрудников

  • 12:58 — Почему офлайн-встречи важны для распределенной команды

  • 16:42 — Что еще важно для мотивации сотрудников

  • 18:03 — Корпоративное обучение и воспитание молодых кадров

  • 21:41 — Как стать опорой для компании и не забыть о себе

  • 24:13 — Какие навыки нужны начинающему HR-специалисту, чтобы стать партнером для бизнеса

Почему HR — это не просто отдел кадров

— Ольга, как вы считаете, HR имеет значение?

— Конечно. Это базовый ответ. Но я так понимаю, что есть компании, которые считают, что HR им не нужен.

— Что это больше сервисная функция скорее, у которой нет прямого влияния на бизнес.

— Да, про это правда много говорят. Действительно, какую-то часть HR сложно оцифровывать. Но то, что HR влияет на бизнес, это факт — хотя бы в части бюджета. Это одна из основных статей расходов, особенно если мы говорим про IT-компанию. Значение, место, роль и степень влияния HR сильно зависят от степени зрелости организации или уровня культуры. Если он на уровне базовых потребностей, тогда нужен инструментальный HR как сервис. Отдел кадров, или кадры.

На самом деле это частое слово. Я его слышу последние пару лет гораздо чаще, чем слышала раньше. И у меня есть внутреннее сильное несогласие с тем, что HR — это кадры. Потому что все-таки HR для меня — это больше про людей и про то, как они могут делать компанию лучше и влиять на результаты. При этом я не говорю про розовых фламинго или единорогов. Это местами очень жесткая и неприятная история — работать в HR, мы все это понимаем. Если мы говорим про бизнес, который развивается, то рано или поздно он придет к определенному уровню потребностей. Тогда компании поймут: о, кажется, нам надо корпоративной культурой заняться или изменить что-то. Это вопрос развития в том числе организации и первого лица, первой линейки, которые в ней работают.

Как HR-специалисту выстраивать диалог с бизнесом

— Есть ли какие-то практические рекомендации, как выстраивать диалог с бизнесом? Как аргументировать свою позицию, чтобы тебя услышали?

— Для начала ее нужно определить внутри себя. Да, я пришла или пришел в компанию. Я больше кто: сервис или партнер? И то, что я делаю, оно: а) Для чего [нужно мне]? б) Как помогает бизнесу?

Дальше важно прийти с какими-то сформулированными, понятными задачами, которые попадают в повестку первого лица, и показать, как через призму HR можно эти задачи решать. Например, что часто является основным источником боли IT-компаний? Правильно, наем. Где взять людей и кто за это в итоге должен отвечать? Это у нас тоже важный вопрос. Поэтому что нужно руководителю? Чтобы штат был укомплектован, чтобы люди на своих рабочих местах сидели, быстро набирались и, желательно, не уходили, чтобы им в целом было нормально. И тогда все истории про бренд работодателя, развитие разных площадок и все остальное можно подавать под соусом того, как это будет влиять на наем и способствовать удержанию, и какая помощь нужна. Заход через болевые точки.

Вторая вещь, которую я считаю тоже правильной: не нужно пытаться сделать сразу какой-то необъятный объем. Можно начинать с маленьких шагов, нужны маленькие «квик вины». Главная задача — это найти тех, кто готов, и не насиловать тех, кто не хочет. С теми, кто готов, пройти первый цикл и показать хороший результат. А потом сделать так, чтобы про этот результат те, кто прошел первый цикл, начали рассказывать всем остальным. И на второй цикл уже будет фактура, с которой можно прийти.

О наставничестве в «РТЛабс»

— Сейчас мы в «Лабсе» отдельно развиваем наставничество. У нас есть интересный проект по воспитанию CJM — это клиентские менеджеры, которые смотрят, насколько услуга из списка наших госуслуг хороша, мониторят, как она предоставляется, ищут погрешности и начинают их исправлять. Мы набрали чуть больше 30 человек в начале года: быстро нашли, быстро наняли, собрали группу и стали эту группу отдельно учить. И мы понимали главный риск — мы их можем не переварить в таком количестве.

Чтобы этот риск нивелировать, мы как раз [решили использовать] программу наставничества — [она уже была], но немножечко подзаброшенная, что ли. И мы решили сделать реинкарнацию этой программы и отдельно проект по развитию, обучению новой CJM-ной компетенции в компании. Стали учить наставников и через них уже прививать подходы по направлениям и ценности наставляемым.

Параллельно на всех наставляемых мы раскатали большую программу, которая необходима именно с точки зрения хардовых и софтовых вещей. Когда испытательный срок у них подходит к концу, они проставляют оценки своим наставникам и наставники получают свою наставническую премию в зависимости от того, как их оценили наставляемые. Со стажировками то же самое планируем делать. Это практики, которые можно масштабировать.

— Наставничество — это сейчас очень развивающаяся тема в российском корпоративном обучении. Как вы мотивируете людей? Как вы их мотивируете инвестировать свое время?

— Бывают люди дающие, бывают берущие. Наставник — это все-таки по профилю человек, который склонен отдавать, ему базово должно быть это свойственно. Не так, что его заставил руководитель: ты эксперт, иди развивай. Ничего хорошего из этого не выйдет. Такие люди хотят вкладываться в изменения. И за это в том числе компания готова финансово, скажем так, поощрить. Но это не должно быть главным.

— А были случаи, когда просили заменить наставника или наставляемого?

— Нет, не было, но были люди, которые из проекта ушли. Я ожидала, что их будет гораздо больше. Ушли один или два человека. Я думала, что отток будет порядка 20%. Но нет, работают.

Почему важно развивать внутренних экспертов

— Помимо наставничества, у вас перечислены и другие ключевые фокусы — менторинг и развитие внутренних экспертов. Почему эта тенденция начинает получать большой оборот и это очень здорово?

— Развивать внутренних экспертов точно полезно. Думаю, здесь двоякая история. Одна из частей этой двоякости тесно связана с элементом удержания. Если мы говорим, например, про IT, то кто в IT является главной ценностью? Люди. Про ряд людей нельзя сказать: ушел — и ладно, ушел — найдем тебе замену.

Незаменимые люди есть — или сложнозаменимые, наверное, так. Вопрос в том, как этих людей правильно выделять, поощрять и удерживать. И тогда развитие внутренних экспертов — это история про то, чтобы, с одной стороны, их удержать, а с другой — диверсифицировать риск их ухода. Когда они свою экспертизу передают на уровне каких-то внутренних мероприятий другим, история про незаменимость так или иначе нивелируется.

Как в «РТЛабс» мотивируют сотрудников

— У вас, насколько я помню, в прошлом году была премия за лучшую корпоративную систему мотивации. [Есть ли] какие-то простые классные инструменты, которые вы у себя запустили?

— Что хорошо в «РТЛабс», так это многоступенчатая, многогранная и красивая система мотивации. Называется «кафетерий льгот». Здесь 16 пунктов, по которым сотрудники могут получить выплату. «Кафетерий льгот» звучит сухо, а когда начинаешь его распаковывать, там есть и оплата гостиниц, и билетов на самолет, и хобби, включая конный спорт. Большой-большой объем [вариантов], за что можно получить возврат. Есть определенный лимит на человека в зависимости от грейда. И вот этот перечень, который позволяет делать возвраты денежных средств. Это хорошо работает на привлечение — лучше, чем на удержание. Но так как сотрудники уже привыкли к тому, что такая услуга есть, и пользуются ей, отменить ее невозможно.

— Это через какое-то время становится обыденностью и уже перестает восприниматься как приятный бонус.

— Воспринимается как должное, да. Если кто-то решится у себя такое внедрять, нужно понимать, что это навсегда. Или понадобится очень серьезное обоснование, чтобы отменить [бонус] и как-то поставить заслонку на выход, чтобы люди не расстроились.

Другое — это наш магазин поощрений. У нас на портале есть возможность благодарить друг друга. Такое часто встречается в IT-компаниях, и не только в IT: можно через определенные активности зарабатывать себе бонусы (у нас это называется «лабскоины») и потом менять на корпоративный мерч.

Мы сюда стараемся закладывать то, что является фокусом внимания. Например, выступления на конференциях. За какие-то такие вещи с распространением знаний мы, условно, готовы больше «лабскоинов» платить. В конце периода, когда человек накапливает определенное количество «лабскоинов», он их может обналичить: взять себе зонтик, толстовку, бейсболку, кружку, — то, что есть в магазине. И это тоже хорошо работает. Ну вот разобщенность в период пандемии была. Это возможность благодарить людей и получать [их благодарность].

Почему офлайн-встречи важны для распределенной команды

— IT-команды привыкли за два года пандемии к удаленной работе, кто-то уехал и не сильно хотел возвращаться. Как у вас с этим?

— У нас очень много дистанционных сотрудников. В период пандемии мы наем не останавливали и не останавливаем сейчас, он у нас всегда был интенсивный. И мы смотрим по всей России — от Сочи до Владивостока. Поэтому у нас люди работают в командах, которые распределены от Москвы до самых окраин. Это имеет и плюсы, потому что позволяет нам быстрее нанимать, но, конечно, имеет и минусы. За два года у нас обновился состав, мы сильно выросли, и получилось, что многие сотрудники никогда не видели друг друга.

— Вы видите в этом проблему?

— Я считаю, что это проблема, да. Но вопрос в том, что мы ставим во главу угла. Если мы говорим про лояльность, корпоративную культуру и так далее, тогда это проблема. Если мы говорим, что нам просто нужны фрилансеры написать какое-то количество строчек кода, тогда это не проблема. Но когда мы говорим про большую организацию, систему, в ней должны быть определенные подходы, видение, какой-то фокус внимания. Вот я работаю в каком-то городе удаленно, я пришел в компанию, я никогда никого не видел, мне дали столько-то денег. Я сижу у себя в Выксе или где-то, ко мне приходит другая компания, говорит: «Я тебе даю чуть больше». Я пошел, меня ничего не держит.

— Эмоциональной связи нет.

— Да, связи нет. И вот проблема-то в этом.

У нас есть адаптационные мероприятия. Мы проводим велком-тренинг, где собираем всех новичков, все рассказываем, погружаем. На первой встрече был один офлайн-участник. На второй встрече было уже четыре. И мы с нетерпением ждем следующую встречу, на которой узнаем, сколько у нас будет офлайн-участников. Это то, от чего мы не планируем отказываться точно. Дальше у них [появляются] наставники, которые выделяются из подразделений. Мы контролируем, чтобы планы на испытательный срок были. И отдельно работаем с руководителями, чтобы внутри они собирались.

Сейчас планируем цикл мероприятий по возвращению людей в офисы. Мы верим, что, когда люди работают вместе, они работают эффективнее. Не нужно же, чтобы вышли все одномоментно и ходили пять дней. Мы говорим: пожалуйста, выходите, смотрите, общайтесь. Руководитель может установить определенную периодичность, когда люди будут приходить, вы будете общаться, встречаться. Это про выработку определенного командного ритма встреч в том числе. Мы стимулируем подразделения организовывать внутренние встречи, мы даже готовы определенным образом это спонсировать, чтобы команды собирались ради того, что для них близко. Чтобы они, единожды собравшись, поняли, что это здорово, и уже на этом эмоциональном опыте продолжали такие встречи.

Что еще важно для мотивации сотрудников

— Помимо инструментов, которые вы перечислили, как еще вы боретесь за специалистов в IT? Если убрать деньги, что этих людей мотивирует, чего они хотят?

— Все исследования, да и опыт, подтверждают, что есть треугольник мотивации: руководитель — задача — деньги. Все раскладывается в эти три категории. При найме важно, чтобы у сотрудника деньги были не на первом месте. Они всегда есть в структуре мотивации, но пусть они будут не номер один. Я считаю, что если сотрудник стал ходить на собеседования, то это вопрос для руководителя или компании. Он пошел не просто так. Я всегда говорю, что оффер — это то место, где сотрудник потерялся. Либо у него жизненный цикл закончился, такое тоже бывает, либо он просто не нашел способа решить свой вопрос. А если этот вопрос касается возможности роста, то нужно, похоже, в этом направлении начинать активно думать и строить прозрачные карьерные возможности, доносить их [сотрудникам].

Корпоративное обучение и воспитание молодых кадров

— А что по поводу воспитания молодых кадров? У вас есть какие-то планы?

— Во-первых, у нас есть CJM, можно назвать это школой. Мы их называем юниорами, но это просто уникальная экспертиза, и мы воспитываем кадры, потому что альтернатив на рынке нет. Во-вторых, мы работаем с вузами. Например, в Ярославле мы набираем студентов, которые потом проходят через нашу внутреннюю программу и по ее результатам становятся сотрудниками. У нас есть в Воронеже достаточно большие активности.

Сейчас мы развиваем сотрудничество с МТУСИ. Мы с ними планируем лабораторию, где будем совместно готовить людей под наши высоконагруженные системы. Все-таки, если мы говорим про «Госуслуги», это одна из самых высоконагруженных систем в стране — более 130 миллионов пользователей. У нас с МТУСИ сейчас [идет] проект по созданию лаборатории по высоконагруженным системам.

— Считаете ли вы, что корпоративное обучение — это обязательная часть любого бизнеса? Действительно ли это должна быть общая ответственность сотрудника и работодателя?

— Любая реальность должна быть апробирована или одобрена средой. При смене компаний, думаю, многим кажется: все, что я делал [на прошлом месте], правильно. Правильный менеджмент, правильные подходы, вот так и должно быть. Приходишь в другую компанию, а там по-другому. И ты такой думаешь: они неправильные. Это когнитивное искажение. Вот компания так живет, давай, научись видеть в этом ценность, смысл и только потом то лучшее, что у тебя есть, попытайся сюда приложить. Или перестраивайся, или придумывай что-то новое.

С корпоративным обучением то же самое. Допустим, я базово считаю, что это хорошо и правильно, а дальше начинаются вариации на тему. Вот сейчас, допустим, в компании высокий уровень нагрузки и людям физически не всегда хватает времени. Насколько это здесь и сейчас уместно? Если уместно, то в каком виде и для кого? Корпоративное обучение полезно, но это не должно быть из пушки по воробьям. Это скорее история, которая адаптирована под конкретный запрос. Его нужно правильно сформировать, а для этого [требуется] вот эта самая партнерская позиция и диалог. Конечно, люди в IT учатся, без этого нельзя.

— А если запрос есть, он сформирован, но финальный ЛПР кладет его в стол и тормозит, потому что это сейчас неважно?

— Если честно, действительно обучение не всегда приоритетно и его не всегда видят. Обучение обучению рознь. Если мы говорим про профильное, оно обычно не вызывает вопросов, надо учиться. А вот когда мы говорим про более сложные истории, особенно в IT (ну, не во всяком, конечно, IT), их действительно труднее объяснять. Потому что люди там с критическим мышлением, которые заточены на определенные конкретные вещи. А софты — это что-то для них абстрактное. Мы, условно, в HR понимаем ценности T&D, у нас есть опыт, но [нам говорят]: «Почему я должен тебе верить? Я вообще не вижу ценности и смысла». С этим, конечно, тяжело.

Как стать опорой для компании и не забыть о себе

— Кажется, что нагрузка на HR-команды сильно возросла, в том числе психологическая. Как справляться с этим? Как стать оплотом стабильности и точкой опоры для компании? И как в этой ситуации про себя тоже не забыть?

— Не могу сказать, что я ролевая модель оплота стабильности. Время такое: изменений много, ожиданий много. Эти ожидания не всегда понятны и прозрачны. Плюс еще внешняя среда — изменения законодательства, рынок. Быть оплотом стабильности в этом достаточно тяжело. И то, что я вижу сейчас по моим коллегам, которые в HR работают в разных компаниях, — все находятся в стадии «Горим!». Другое дело, как к этому относиться.

Первое, что я бы порекомендовала, — не строить ожидания относительно себя. Мы все живые люди. И если мы хотим, чтобы люди в компании не перегорали, и вообще про какой-то well-being позволяем себе думать и иногда заговаривать, тогда нужно про себя тоже думать. Я понимаю, что стараюсь делать лучше из того, на что я способна, просто честно делать.

Второе — это управлять приоритетами, это важно. Задач бесконечное множество, так будет всегда. Но [нужно] задавать себе в моменте вопрос, что самое важное сейчас. Это помогает сфокусироваться. Наверное, главный риск текущего времени — это расфокусировка, когда начинает разрывать на миллион направлений. Не нужно делать все. Иногда что-то одно хорошо сделанное покрывает десять плохо сделанных [дел] или не сделанных вовсе.

Какие навыки нужны начинающему HR-специалисту, чтобы стать партнером для бизнеса

— Вы в начале сказали, что HR должен сам принять для себя решение и стать из сервиса партнером. Понятно, что нужно профессионально тоже к этому быть готовым. Какие, на ваш взгляд, качества нужно развивать начинающим HR, чтобы достичь вот этой ступеньки партнера, а не остаться на стадии сервиса?

— Коммуникации, интерес к другим людям, навыки влияния, ведения переговоров. Можно все это завернуть в продуктовый подход, он для HR на самом деле идеален: когда я могу правильно понять, что нужно, и это реализовать. Понять — это одна часть задачи, а реализовать — другая. Для реализации как раз нужно влияние, переговоры, коммуникация, вот это все. Плюс профессиональный портфель, он все равно важен. Кто-то вырос из рекрутмента, кто-то вырос из C&B. Все это хорошо, любой старт хорош. Дальше вопрос, как это все запаковывать и насколько это в компанию вписывается.