3 главных мифа о работе менеджера, которые мешают начинающим руководителям

Любой начинающий руководитель сталкивается с неверными ожиданиями, сомнениями, непониманием новой роли. На первых порах все это создает дополнительный стресс и усиливает неуверенность в собственных действиях. Настя Зальцман и Артур Сахаров, сооснователи Verno, команды разработки образовательных продуктов для IT-компаний, и авторы канала «Не мешайте людям работать», разбирают мифы об управлении, в которые чаще всего верят начинающие менеджеры.

Откуда берутся ложные ожидания

Став руководителем, вчерашний исполнитель опирается на свои представления от новой роли. Но часто это вредит начинающему менеджеру.

Хорошо, если вам в жизни повезло работать с классным лидером — целеустремленным и вдохновляющим, уверенным в себе, но открытым к обратной связи, принципиальным, но не готовым опуститься до мелочного контроля. Многим повезло меньше. Нередко приходится терпеть менеджера, который:

• считает себя самым компетентным в любом вопросе, а потому игнорирует другие мнения;

• перекладывает всю вину на подчиненных в любых вопросах;

• совершенно не разбирается в теме, зато все успехи обязательно присваивает себе.

И хотя такие начальники находятся в слабой и зависимой позиции, они подают живой пример того, из чего якобы состоит управленческая работа. Это тирания и гиперконтроль, недоверие и зазнайство, умение выкручиваться за счет других и прочие неприятные паттерны.

Когда настает время спросить себя, куда расти дальше, хочешь не хочешь, а приходится опираться на такие вот представления. Многие специалисты с хорошим руководящим потенциалом задумываются: а стоит ли оно того? Есть ли реальная ценность в управляющей роли, кроме хорошей зарплаты? Разберемся в основных мифах и сомнениях.

Миф №1. Работа «руками» приносит больше пользы

Становясь руководителем, человек переориентируется с решения прикладной задачи на организацию цепочки работ. Часто, чтобы запустить желанный проект, нужно проработать смежные зоны, к которым у исполнителя нет доступа.

Например, чтобы собрать проектную команду, иногда приходится перестроить, а то и с нуля организовать правильную HR-функцию. Самому придумать профили кандидатов и критерии подбора, порядок найма и онбординга, проинструктировать рекрутеров и контролировать выполнение задач. Так руководитель начинает контролировать больше процессов, расширяет сферу своего влияния и получает результат большего масштаба.

Дальше: менеджер много взаимодействует со смежными подразделениями, руководством следующего уровня и рынком. Так он получает более широкое, контекстуальное понимание проекта, может лучше оценить его потенциал и риски. За это менеджеру выдается больший кредит доверия, а значит, ему легче защитить свое решение.

И наконец, со временем он также нарабатывает управленческую экспертизу и инструменты, которые можно «пощупать». Это методики найма и увольнения, работы с мотивацией и развитием людей, делегирования и контроля результатов и т. д. Их можно развивать, комбинировать, передавать — совсем как знания и инструменты, с которыми имеют дело исполнители.

Миф №2. Нести ответственность за команду — значит получать выговор за каждую ошибку

Здоровое отношение к ошибкам таково: важно признать, что они часть работы. Ошибки будут случаться, пока у команды появляются новые задачи и люди набираются опыта, это нормально. Важно научиться различать ошибки управления и ошибки содержания. Предположим, команда выпустила релиз с багами. Но статистика тестирования показывает, что количество багов в пределах нормы. Ошибки ли это? Да, но ситуация штатная.

А вот если багов больше нормы, это не вина людей, но недостаток организации производства. Вероятно, в процессе не хватает контроля качества, — значит, проблема наверняка повторится. Задача руководителя — добавить недостающее звено, чтобы этого не допустить.

С ошибками легче иметь дело, если научиться правильно о них говорить. Когда случается неприятность, стоит сразу же признать свою оплошность, объяснить ситуацию и ее причину. Если в компании адекватное руководство, никто не станет добивать того, кто вышел и честно сознался. Дальше нужно предложить решение: как исправить дефект, чтобы спасти репутацию, и что стоит изменить в производственном процессе.

С неадекватным руководством сложнее. Лидер уже сознался, а его могут снова и снова ругать и обвинять во всех грехах. Придется учиться отстаивать свои границы. А если не получается, можно смириться, вот только зачем? Если с людьми невозможно договориться, оптимальное решение — найти место получше.

Миф № 3. Руководитель — самый компетентный в команде

Часто молодые лидеры боятся оказаться во главе сильной группы. Оно и понятно: опытные специалисты самостоятельные и своенравные, с ними так просто не сладить. Некоторые выбирают безопасный план и работают только с сотрудниками, уступающими по опыту. И попадают в ловушку: за такими нужен глаз да глаз, приходится всему учить и согласовывать каждую мелочь. Хотели сохранить авторитет, а получили здоровый груз ответственности.

Выход один — учиться гибким управленческим подходам. Например, не указывать, как работать, а стать фасилитатором, чтобы люди придумывали решения, используя коллективный опыт. Или поставить цели и позволить сотрудникам самим договориться, как до них добраться. Еще вариант: выбрать самого авторитетного специалиста в конкретном вопросе и положиться на его мнение. Можно составлять план работы на основе сигналов от команды. Или делегировать планирование команде, а самому отвечать за точки контроля. Рабочих вариантов достаточно.

Будут ли люди слушать руководителя, который избегает давления? Зависит от корпоративной культуры. Не будут, если в компании принято напоминать, кто тут главный. В остальных случаях достаточно договориться, что у вас с сотрудниками разные функции и вы не соревнуетесь в компетентности. Команда отвечает за качественное выполнение задач. Лидер организует слаженность работы, заботится о том, чтобы люди не перегорали и успевали развиваться. Вы общаетесь на равных, а иерархия включается, только когда нужно принять окончательное решение.

Чтобы разделить функции между лидером и командой, важно понять, что на самом деле значит быть руководителем. В этом поможет матрица компетенций, которую можно адаптировать под конкретные задачи. Акцент в ней сделан не на глубине развития навыков разработки, дизайна или аналитики, а на умениях организовать работу команды, поставить задачи и делегировать ответственность, управлять развитием людей и т.д. Таких компетенций часто не хватает не только начинающим, но и руководителям с опытом.