С каждым днем рынок труда становится все более динамичным. Появляются новые проекты, а развитие технологий и, в частности, дистанционных форматов работы, позволяют соискателям находить интересные проекты в любой точке мира. Талантливые сотрудники стали как никогда доступны, но в то же время среди компаний начинается настоящая битва за каждого кандидата. Делимся переводом материала из HR Leaders Monthly от Gartner, в котором авторы объясняют, как HR работать с талантливыми сотрудниками сегодня.

Что такое менеджмент талантов

Управление талантами или talent management — далеко не новое направление менеджмента. Но сегодня оно получает новый виток, когда компании по всему миру в очередной раз убеждаются, что команда — это главный бизнес-ресурс, а уже вслед за ней следуют бизнес-модели, ноу-хау и технологии. Талантливые сотрудники: новаторы, визионеры, креативные люди или обладатели ярко выраженных лидерских качеств, никогда не теряли востребованности, но теперь, в эпоху цифровых технологий и быстрых трансформаций, компании беспокоятся о том, чтобы сохранять лояльность таких сотрудников и как можно дольше удерживать их в своих рядах.

В новой реальности задача HR — подбор и удержание талантливых сотрудников в команде, обеспечение их развития и осуществления бизнес-целей в компании. О пяти главных приоритетных трендах, которые должны учитывать в своей стратегии современные HR, рассказала Нора Штехшульте, старший специалист Gartner. Все они, так или иначе, связаны с текущей трансформацией рынка труда и отношением людей к работе. В частности, важными факторами все еще остаются высокие темпы выгорания сотрудников и готовность быстро менять место работы и должность.

Тренд 1: Повышение ожиданий сотрудников и усиление конкурентной среды на рынке труда

Как реагировать: относитесь к сотрудникам как к людям, а не просто к работникам

Пандемия COVID-19 запустила множество трендов, которые сохраняют актуальность и по сей день. Например, интеграцию работы и частной жизни, начавшейся в период локдаунов. В это время взаимодействие между сотрудниками в компаниях изменилось, это было неизбежно, когда на протяжении долгих месяцев коллеги видели друг друга в пижамах и домашних интерьерах. В условиях интеграции работы и жизни после пандемии COVID-19 сотрудники все чаще ожидают, что их работодатели будут относиться к ним как к людям, а не просто как к сотрудникам (это подтверждают результаты проведенных Норой Штехшульте опросов). Несмотря на попытки модернизировать ценностное предложение сотрудников (EVP) — то есть набор базовых условий работы, предлагаемых работодателем, которые создают дополнительную ценность для сотрудника и мотивируют к дальнейшей работе в компании, — уровень вовлеченности сотрудников с 2016 года не изменился.

Удовлетворение новых ожиданий сотрудников имеет решающее значение, поскольку у сотрудников мало колебаний и много возможностей уйти:

В рамках своего призыва к более человечному обращению сотрудники хотят большей гибкости. 86% сотрудников заявили, что для них важна гибкость в выборе локации для работы, а 91% заявили, что важно, чтобы им предоставлялась свобода выбора рабочего времени.

Сотрудники также хотят большей прозрачности, особенно когда речь идет об оплате труда, среди опрошенных только 40% респондентов подтверждают прозрачность своих работодателей в этом вопросе.

Тренд 2: Расширенное определение таланта

Как реагировать: признать важными всех работников, а не только узких специалистов, топ-менеджмент и штатных сотрудников

Определение таланта расширилось за последние несколько лет и будет продолжать развиваться в ближайшие годы. Рабочая сила стала чрезвычайно разнообразной не только по демографическим характеристикам, но и по предпочитаемым стилям работы, навыкам и видам занятости. Руководители отделов управления талантами должны ориентироваться в этой меняющейся рабочей силе и адаптировать модели занятости своих организаций, чтобы поддерживать разнообразие карьерных траекторий.

Руководители, занимающиеся управлением талантами, должны адаптироваться к растущему числу внештатных или временных работников. Ожидается, что в этом году гиг-экономика (построенная на фрилансе) достигнет валового объема в 455,2 миллиарда долларов. Поскольку временные работники, фрилансеры и внештатные сотрудники становятся все большей частью рабочей силы, они играют большую роль, чем когда-либо прежде, в достижении бизнес-целей. В ответ руководители по управлению талантами должны интегрировать их в организацию, внедрять культурные нормы и учитывать их развитие и удержание.

Многие лидеры по управлению талантами также пересматривают свое определение талантов с высоким потенциалом (HIPO) и определяют, соответствуют ли их подходы к оценке талантов их стратегиям и EVP. Руководители все чаще признают, что у всех сотрудников есть потенциал.

Главный вопрос: потенциал для чего? Чтобы гарантировать, что все сотрудники получают возможности для роста, прогрессивные организации предлагают изменить подход к определению талантов, расширить их сегментацию, не ограничиваясь только лидерскими качествами, креативностью и другими некогда популярными качествами.

Чтобы адаптировать свои организации к новому определению таланта, HR нужно включить в свою стратегию:

  • Создание процессов для интеграции временных работников в организацию и помощи им в адаптации к культуре организации.

  • Обновление критериев оценки и развития талантов для обеспечения того, чтобы все сотрудники рассматривались как имеющие потенциал для роста.

Тренд 3: Инновации в HR-технологиях

Как реагировать: используйте технологии для повышения эффективности и удобства сотрудников, а не только для интеграции процессов

По мере того, как технологии продолжают развиваться, продолжает расти важность руководителя отдела управления талантами во внедрении инновационных технологий и оцифровке HR-процессов. Как и в прошлые годы, руководители кадровых служб продолжат интегрировать и автоматизировать HR-процессы с помощью новых инструментов, в частности — платформ управления человеческим капиталом. Тем не менее, они должны помнить, что переход к самообслуживанию или автоматизации часто перенаправляет ответственность за процессы управления персоналом с HR-специалистов на самих менеджеров и сотрудников.

Перераспределение ответственности среди менеджеров и сотрудников посредством самообслуживания может уменьшить ненужные узкие места, а автоматизация может повысить эффективность; однако лидеры по управлению талантами должны гарантировать, что специалисты по персоналу продолжают контролировать HR-процессы (такие как рекрутинг, онбординг и другие).

Руководители отдела управления талантами также должны учитывать развитие технологий и быстро адаптировать их под нужды компании. В частности, можно рассматривать различные стратегии внедрения ИИ для привлечения и управления талантами. Это могут быть как нейросети для оценки профессиональных навыков и компетенций соискателей, так и алгоритмы для распространения информации об HR-бренде работодателя.

ИИ может обеспечить интеллектуальную рекламу и поиск кандидатов, сокращая время, необходимое для заполнения ключевых вакансий. Это также может помочь создать внутренний рынок талантов, сопоставляя сотрудников с возможностями внутри организации, чтобы улучшить внутреннюю мобильность талантов и поддержать переход к размещению проектов на основе навыков.

Однако сейчас, по мере того, как в мире начинают принимать законы, ограничивающие деятельность ИИ и нейросетей, эта стратегия может меняться.

Тренд 4: Постоянное выгорание сотрудников

Как реагировать: устраняйте причины эмоционального выгорания, а не только его симптомы

Несмотря на растущие усилия организаций по снижению эмоционального выгорания за счет инициатив в области благополучия и повышения льгот, сотрудники продолжают сообщать об усталости и низком уровне здоровья.

Сорок четыре процента сотрудников сообщают, что чувствуют себя эмоционально истощенными на работе. Практики для повышения благополучия сотрудников (тренинги, работа корпоративных психологов) — хорошее начало, но они работают в первую очередь с симптомами выгорания. Руководители кадровых служб должны копнуть глубже и устранить коренные причины выгорания.

К ним относятся:

  • Переработки и слишком большое количество задач
    У команд слишком много работы, и они борются за то, чтобы работать с нужными людьми и с нужной информацией.

  • Жесткие процессы
    Централизованные и стандартизированные процессы недостаточно гибкие для экспериментов и нестандартных способов работы, необходимых в более гибкой культуре.

  • Ограничение доступа к рабочим ресурсам
    Устаревшие подходы к составлению бюджета и укомплектованию персоналом не обеспечивают плавного перемещения ресурсов, необходимого сегодня.

Чтобы устранить эти первопричины, лидеры по управлению талантами должны в первую очередь предложить лучшую поддержку своим менеджерам и линейным руководителям. Часто менеджеры несут ответственность за обеспечение благополучия своих сотрудников, и никто не заботится о самих менеджерах. Только 37% менеджеров сообщают о хорошем состоянии здоровья. Инициативы, которые предлагаются сотрудникам, такие как дни без совещаний, гибкость и поддержка управления рабочей нагрузкой, также должны предлагаться менеджерам.

Во-вторых, руководители HR должны подумать о том, как они планируют работу, чтобы сотрудники не чувствовали себя перегруженными. Они должны выявлять болевые точки в корпоративной культуре, такие как несколько уровней подписания или устаревшие рабочие процессы, которые можно устранить, чтобы облегчить работу сотрудников. Затем они должны вооружить менеджеров инструментами, которые помогут их командам перераспределить приоритеты и перестать делать ненужную работу.

Чтобы устранить причины выгорания, лидеры по управлению талантами должны учитывать:

  • Предоставление дополнительной поддержки и ресурсов менеджерам

  • Перепроектирование и изменение приоритетов работы для устранения ненужных рабочих процессов.

Тренд 5: Быстро меняющиеся потребности в кадрах и высокая текучесть кадров

Как реагировать: фокусироваться не на ролях, а на навыках сотрудников

С быстрым развитием технологий и постоянно меняющимися бизнес-приоритетами, навыки, необходимые для удовлетворения организационных потребностей, постоянно развиваются. Общее количество навыков, необходимых для одной работы, увеличивается на 5,4% в год, и 33% навыков, требуемых в объявлении о вакансии в 2019 году, не потребуются к 2024 году. В связи с этим HR предстоит изменить модель поиска и отбора подходящих кандидатов. Если до сих пор в центре модели стояла роль: то есть, ищут кандидата с опытом работы — условно — дизайнером, программистом или менеджером, то в ориентированной на навыки модели центром становятся компетенции. Если сотрудники владеют определенным навыком, они могут работать над проектами в любом месте организации, где этот навык необходим, а не придерживаться определенной роли в компании.

Переход к управлению талантами на основе навыков требует от руководителей управления талантами переосмысления своих стратегий внутренней мобильности. При заполнении вакансий, создании карьерных планов или даже кадровых проектах им следует рассматривать сотрудников, обладающих необходимыми навыками для этой должности, независимо от их текущей роли. Они также должны побуждать рекрутеров не ограничиваться опытом при оценке кандидатов и вместо этого подчеркивать профессиональные навыки.

Чтобы перейти к модели управления талантами, основанной на навыках, лидеры по управлению талантами должны:

  • Разработать роли, основанные на навыках, выделить приоритетные компетенции для выполнения каждой роли

  • Адаптировать процессы управления эффективностью и общего вознаграждения к планированию на основе навыков — например, путем создания карьерных стратегий нового типа и вознаграждения сотрудников на основе уровня владения навыками, а не выполнения задач.

  • Развить гибкие образовательные треки для всех сотрудников в организации

  • Изменить подход к рекрутингу, сделать его более ориентированным на навыки.